拉姆·查蘭是當代最具影響力的管理咨詢大師。被譽為“當代德魯克”

曾任教于哈佛商學院及西北大學，有 27 本商管暢銷書，為企業管理提供實用且高度可行的建議。

今天我們分享拉姆·查蘭大師的《貝佐斯的數字帝國》精要，透過亞馬遜的企業管理來看數字時代如何創新企業經營模式。

此篇文章共6670字，預估閱讀時間17分鐘

01 百分百客戶至上的商業模式

1990年代中期，傑夫·貝佐斯就職于華爾街一家以運算複雜數據見長的投資公司—— D.E.Shaw & Co。

他注意到網路活動正以每年2300%的速度飛速增長。

他開始思考：“在這樣的增長背景下，什麼樣的商業模式會成功？”

萌發創業念頭後，他辭掉華爾街天價年薪的工作，創辦了一家最終在互聯網上“無所不賣”的公司。

亞馬遜持續進化的商業模式，動力來自于公司對提升及豐富客戶體驗所做的努力。

飛輪&自我強化效應：亞馬遜利用一個飛輪圖，來說明公司從平台最終轉型成為基礎架構供應商，是如何由“為客戶體驗增加價值”的宗旨所驅動的。

亞馬遜的飛輪模式解讀：更多賣家将帶來更多的選擇，吸引更多客戶（即流量），從而擴大規模（即增長），擴大規模将進一步降低成本結構，并為客戶提供更低的價格。随着選擇增加、價格降低，以及改善便利性（擴大規模的另一項好處），将可有效提升客戶體驗，客戶體驗提升後将産生更多的流量，因而進一步帶動強大的飛輪成長。這正是線上平台的美妙之處。

亞馬為第三方賣家及其商業生态系統内的合作夥伴，提供的所有慷慨服務及有力的授權，都是亞馬平台長期成長及蓬勃發展的自我增強機制。

貝佐斯說：“一刻都不能懈怠。我經常提醒員工保持畏懼，每天早上醒來都應戒慎恐懼。但恐懼的對象并非競争對手，而是我們的客戶。是我們的客戶成就了我們現在的事業，我們與客戶培養了關系，我們對他們負有重大責任。我們認為他們忠于我們一一但隻要下一秒，有人提供他們更好的服務，一切便結束了。”

亞馬遜商業模式的核心，就是不斷努力開發令人驚奇的新做法，來取悅客戶。

亞馬遜不僅利用新技術來降低成本，還借此轉變及提升客戶體驗。

這就是為何盡管所有上市公司都承受盡可能追求季度業績的壓力，亞馬遜仍堅持長遠思考的原因。

02 持續努力提高人才招聘标準

亞馬遜人才招聘方法 5 要素：

1. 定義合适的人才
2. 嚴格面試
3. 安排提高聘用标準的人員
4. 激勵并留住優秀人才
5. 積極争取頂尖人才

要素一：定義合适的人才

亞馬遜對于要招聘的人才類型，永遠都會制定明确而具體的準則。在不同的時間點公司會尋求兩類人：一種是建造的人，一種是負責的人。

建造的人：喜歡探索新領域、發明新産品及服務，并透過叠代發揮最大成效的人

負責的人：能思考長遠，而不是追求短期成果的人。

無論在何時、何地招聘，亞馬遜永遠都有明确期望，希望能聘用心智堅強的人。

——内心強大的人：特能扛事，特能抗壓！

要素二：嚴格面試

應聘者要和許多人會面，隻要其中一位面試官提出一丁點質疑，都可能導緻該應聘者被拒。亞馬遜會确保每位面試官都同意，新員工是傑出且值得聘用的。

亞馬遜在其網站發布了領導準則，并希望應聘者在面試前能先行研讀，然後公司會要求應聘者提出具體例子，說明他們在過往工作中的冒險及失敗經曆，以及學到的教訓。

要素三：安排提高聘用标準的人員

概念來自亞馬遜美國總部。該詞原指在跳高比賽中，一次次将杆調高的工作人員。

亞馬遜的調杆員則是一群在招聘過程中負責從企業文化以及行為準則的角度考察應聘者，從而維護招聘質量的人。

在招聘中，調杆員會用很苛刻的眼光考察應聘者是否在至少一點上高過亞馬遜的平均水準，如果是，那麼雇用這樣的人實際上就等于在提升公司的能力，這就起到了“擡杆”的作用。

“調杠員”指的是那些經驗老到的評估人士，他們遍布亞馬遜的各個部門，都有一份全職工作，參與面試其他部門的應聘者，在招聘流程中扮演着至關重要的角色。他們有權否決任何一位應聘者，哪怕他們自己的專業知識和求職者風馬牛不相及。

要素四：激勵并留住優秀人才

樹立高标準，并提出有意義的挑戰。“建造的人”讨厭官僚主義，但喜歡被挑戰，因此亞馬遜努力為他們提供有趣的機會。

對于年輕且渴整有一番作為的人而言，在亞馬遜工作就像置身天堂。亞馬遜提供了加速的學習經驗，以及極高的工作标準。

要素五：積極争取頂尖人才

貝索斯有一支大約17人的高管團隊，在亞馬遜内部被稱作“S小隊”。他們在亞馬遜的供職時間平均達到15年，而亞馬遜公司創立才隻有23年。對于企業高管，尤其是科技行業高管來說，這是罕見的忠誠度。

貝佐斯挖人小故事

貝佐斯花費超過一年時間，才把裡克·達賽爾從沃爾瑪挖角過來，成為他在亞馬遜的得力助手，負責培訓高級主管。他們初次會面一開始并不順利，達賽爾的行李被航空公司搞丢，貝佐斯還不小心把熱咖啡灑到他身上。但最終貝佐斯還是靠着每隔幾周打電話給達賽爾的妻子，得到她的支持，終于成功挖角。貝佐斯還請創投界的人氣王約翰·杜爾與達賽爾會面，達賽爾于 1997 年加入亞馬遜，擔任CIO一職。

03 AI驅動的數據及指标系統

在大多數公司中，數據是分散且破碎的，很難看清全局。亞馬遜的數據及指标系統極其詳盡，并具有跨部門、端對端及 AI 驅動等特色，所有數據皆可追蹤及分析。

提升亞馬遜人才庫以及公司 AI 驅動的數據及指标系統的标準，是亞馬遜管理制度的基本原則。

亞馬遜内部一切都被詳細追蹤。為了保證數據可追蹤，2010年，亞馬遜設定了 452 個詳細目标，每個目标都有特定負責人、可交付的成果，以及目标達成日期。

亞馬遜決定數據中心設置地點時，需考慮 282 個不同的指标，作為最終決定的因素。

大多數的亞馬遜經理每天都要檢視約 25 頁的指标，比一般定義的“詳盡”标準還要高出 2 至 3 個等級。

傑夫·貝佐斯在亞馬遜内部是出了名的愛向員工抛出問題，然後亳不留情地咆哮道：“答案從數字開始！”

在亞馬遜沒有人不知道威廉·愛德華茲·戴明的那句名言：“我們相信上帝，但其他人請拿出數據！”

在大多數公司中，數據收集是依部門、層級，或不同團隊參與來分頭進行，但在亞馬遜，數據完全是端對端透明的。

所有亞馬遜數據都是即時可用、毫無延遲，每月、每天、每小時甚至每秒都能查看成果。

人工智能驅動的工具及指标系統，可供所有高管及其他人員使用。

貝佐斯說：“如果你去翻閱有關軟件架構最新的教科書，你會發現很少有我們在亞馬遜沒用到的模式。我們采用高性能的交易系統、複雜渲染及對象緩存、工作流及隊列系統、商業智能及數據分析、機器學習與模式識别、神經網路及概率決策，以及其他各式各樣的技術。盡管我們許多系統都基于電腦科學研究的最新成果，但這往往還不夠：我們的軟件架構師和工程師必須朝着學術界尚未踏入的方向精準研究。我們面臨的許多問題無法在教科書上找到解決方案，因此我們一一榮幸地——開發了新的方法。”

04 突破性的新型創新機器

大多數公司基于創新是有一項傑出的創新然後再用其餘時間進行逐年改進；而亞馬遜是不斷推出具突破性、改變市場規則的各項創新，并以這些創新創造全新的龐大市場。貝佐斯一生都在發明新事物，并設法将“發明 DNA”注入亞馬遜。

貝佐斯說："一般有兩種擴展業務的方法：盤點自己擅長的領域，然後從你的技能擴展出去，也就是衆所周知的核心能力概念，或是先判斷你的客戶需要什麼，然後再倒推回去，即使需要學習新的技能。"

亞馬遜的産品創新矩陣可以說明亞馬遜是如何創新的，創新是企業發展的原動力，是所有企業都必須要做的事情。

亞馬遜的創新也不是一蹴而就的，我們總結了到至今，亞馬遜仍有的 18 項創新失敗，部分名單包括：

亞馬遜拍賣（1999-2000)

Askville 問答網站（2006-2013)

亞馬遜網絡商店（2010-2016)

MyHabit 閃購網站（2011-2016)

Fire Phone 智能手機（2014-2015)

亞馬遜錢包（2014-2015)

亞馬遜訂房網站（2015-2015)

但是，亞馬遜對于創新是開放和包容的，亞馬遜欣然接受損失數十億美元的大規模失敗。因為它清楚，要帶來重大改變，公司必須為創新承擔巨大的風險，而且不是所有創新都會成功。這就是學習及成長的代價。

貝佐斯說："我想我們有一項與衆不同之處，那就是失敗。我相信亞馬遜是世界上最佳失敗之地（我們的經驗豐富！），但失敗和發明是一體兩面，密不可分的。要發明，你必須先試驗，但如果你事先知道它會成功，就不是試驗了。"

亞馬遜的創新步驟：

第一、積極向每位員工尋求點子

公司提供一項“點子工具”，任何人都能用來提出新點子，而不必征得主管的同意。

例子：Amazon Prime 來自一位初級軟件工程師，他建議亞馬遜可以提供無上限的快速送貨。如今，Amazon Prime 在全球擁有超過一億名會員。亞馬遜還會聯絡客戶，詢問他們還希望看到公司提供什麼服務。

亞馬遜一直在尋找簡單、與衆不同、值得做，并有潛力令客戶感到驚喜及滿意的點子。

第二、耐心地培育新點子

亞馬遜會用獨特的方法、耐心地培育新點子

首先，經理人會撰寫一份新聞稿，假設今天要推出這項服務，将如何向外界說明這個新點子。借此方式，找出誰是新點子的目标客戶，可以為上市日期定出什麼目标，以及實現這個點孑要解決哪些障礙。考慮好這些因素後，便可迅速做出通過或不通過的決定。

以 Prime 為例，貝佐斯在聽到這個想法後，立即在周六召集高管團隊開會，并當場啟動這項項目計劃。之後項目團隊有 8 周的時間将此點子轉化為現實，以便在下ー次财報電話會上公布。

Prime 已為亞馬遜增加了數十億美元的銷售額。

第三、謹慎組織開發團隊

亞馬遜兩個披薩的規定

規定要求一個有效的團隊約為 6 至 10 人，隻要兩份披薩就能喂飽團隊會議上的成員。這個小團隊必須是個跨部門團隊，聚在一起協作，并全職開發這個項目。創始團隊會進行辯論、試驗、叠代，然後再進行更多辯論，直到順利完成新産品或服務。你還需要指定合适的團隊領導者，領導者将對團隊負起端對端的責任。

第四、全神貫注于客戶體驗

亞馬遜所有創新行動，皆以客戶為目标

亞馬遜不斷努力為客戶增加價值，并開拓未開發的領域。

亞馬遜深知其客戶渴望更好的服務，所以一直努力創造“驚叫”或“神奇”的時刻。

亞馬遜無人商店 Amazon Go 是一個絕佳的例子，人們走進這家實體商店，拿起他們需要的商品然後便可離開商店，不必排隊結帳。

客戶描述這種購物體驗“很神奇”，這正是亞馬遜在各種出色的點子中想要追求的。

05 高速度及高品質的決策

所有企業成長到一定階段都會犯大企業病，即組織機構臃腫、決策低效；

亞馬遜制定決策的 4 項基本原則

第一、區分第一類與第二類決策

第一類決策是會産生重大後果，不可逆，而且需要耗費大量資源的。因此，要确保這些決策是高品質且正确的。第二類決策則是可以改變、可逆、而且較不重要的。務必要以不同的方式，來對待這兩種決策。加快行動速度的關鍵就是要辨識所要做出的決策類型。

第二、讓數據快速做出第二類決策

貝佐斯有一項 70-90 的經驗法則：“大部分決策在你掌握 70%左右的信息時，應該就可以确定。如果你等到掌握 90% 時，在多數情況下，你可能已經太慢了。此外，無論哪種方式，你都必須善于快速找出及糾正錯誤的決策。如果你善于修正方向，那麼犯錯的代價可能比你想像的要低，但步調太慢絕對代價高昂。”

隻要掌握足夠的數據，就應該當機立斷，繼續前進。

第三、專心處理少數關鍵的第一類決策

專心處理少數關鍵的第一類決策，并承擔正确決策的責任。

尋找可作為決策依據的最佳真相，而不是經别人解讀及過濾的真相。貝佐斯表示，他會設想可能的變化，并從未來往回推的觀點來做出決定。當年在考慮實施 Prime 時，亞馬遜内部團隊曾計算亞馬遜每位會員每年的運輸成本為 160 美元，是會員費 79 美元的兩倍之多。然而，貝佐斯的結論與主流意見相反，他認為如果貨運量增大，物流成本最終将降低，因為亞馬遜能與貨運商協商較低的價格。

貝佐斯以未來且動态的想法來看問題。今日 Prime 會員的平均消費金額是非會員客戶的 2.7 倍，随着貨運量增加，運送成本也相應降低。即使在扣除物流成本之後，Prime 會員仍為亞馬遜帶來高額的利潤。

第四、擴大良好的決策制定方式

透過傳授貫徹一緻的原則，并提供正确的方法。

亞馬遜每位管理者都有一份宣言，裡面闡述了亞馬遜制定決策的方法。亞馬遜采用的是叙述或故事而非PPT。要在管理會議上尋求決策的任何人，都必須寫一份 6 頁的叙述性備忘錄，裡面描繪出整體局勢，并闡明這項決定的所有利弊得失。會議開始後，每個人都要閱讀這份備忘錄并做筆記，然後讨論他們的擔憂及相關問題。這麼做可迫使人們思考最重要的事情，以及事物之間的牽連。這項做法有利于理解以及高品質的讨論。

貝佐斯說:"我在工作及生活中做出的所有最佳決策，都是依循内心、直覺和膽量，而不是分析。如果你能透過分析做出決策，你是應該這麼做，但事實證明，你人生中最重要的決定永遠都是依循本能、直覺、品味及内心……當我 80 歲時，我希望我這一生的遺憾能減到最少。我們大多數的遺憾是不作為，是當時沒有嘗試過的事，是從前沒走過的路。那些才是我們心中揮之不去的遺憾。"

06 永遠都是第一天的組織文化

亞馬遜真心相信，公司仍處于成長的開端，而不是末端。同時亞馬遜積極緻力于将大公司的規模及規格，與新創公司的速度及敏捷性結合。同時持續升級其組織能力。

過去 10 年間，貝佐斯總是在亞馬遜發布的每份年度報告中，附上 1997 年他最初寫給股東的信件。

在亞馬遜企業總部，貝佐斯把他辦公室所在的大樓命名為“第一天（Day 1 ）”

他在他的辦公室内張貼一個牌子，上面寫着：“還有太多東西還未被發明，還有太多目标等着實現。”

貝佐斯為什麼要強調“第一天”哪？

過去 10 年間，貝佐斯總是在亞馬遜發布的每份年度報告中，附上 1997 年他最初寫給股東的信件。

在亞馬遜企業總部，貝佐斯把他辦公室所在的大樓命名為“第一天（Day 1 ）”

他在他的辦公室内張貼一個牌子，上面寫着：“還有太多東西還未被發明，還有太多目标等着實現。”

那麼可怕的“第二天”是什麼樣的？

貝佐斯說：“第二天是一種停滞狀态，接着便無足輕重，然後是令人痛苦折磨的營運下滑，最後宣告倒閉。這就是為何要永遠保持在第一天。有些不易察覺的陷阱，連高績效的大型企業都很可能深陷其中。作為一間機構，我們必須學習如何防範。”

如何建立Day 1的企業文化？

亞馬遜的做法1：實施“Day 1”文化

以書面形式制定領導原則，然後務必說到做到。

亞馬遜采用一套 14 項原則來定義及塑造其企業文化。對于每項原則亞馬遜以二至三句話來指明期的行為，說明公司如何将上述原則付諸于日常行動。

因此，這些理想并不是抽象的，而是可行且重要的。

亞馬遜的做法2:建立多種強制機制

貝佐斯每周都會向高管提出同樣的問題：“我們如何為客戶做得更好？”

貝佐斯會在會議上留一張空椅子，提醒員工應考慮并尊重客戶的利益。

每項新産品的新聞稿，都必須指明這項創新将服務哪些目标客戶，以及客戶将如何受益。

所有亞馬遜主管每年都必須花兩天以上的時間，在客服中心與真實的客戶交談。

亞馬遜利用科技來追蹤網絡上關于亞馬遜的每則評論，并在必要時做出回應。

如果亞馬遜的客戶服務團隊接到太多類似的客戶投訴，便有權将任何産品從亞馬遜網站上暫時下架。

亞馬遜的做法3：大格局的思考觀點

貝佐斯說：“我們的定價目标是要羸得客戶的信任，而不是賺取最多的短期現金。”

某年，亞馬遜為聖誕檔期向蘋果訂購了 4000 台粉紅色 iPod，但到了 11 月中旬，蘋果表示這批貨會因不可預測的情況而延遲交貨。亞馬遜的負責團隊并非通知客戶然後辦理退款，而是到市場上購買了 4000 台粉紅色 iPod， 親自動手整理，然後在聖誕節前及時交貨給客戶。從财務角度來看，這不是正确的決定，但貝佐斯亳不遲疑地給予團隊充分的核準與支持。

這就是奉行客戶至上，專注于長期成果的體現。

亞馬遜的做法4：建立自我強化的支柱

貝佐斯自掏腰包，在西德州山區買了一座萬年鐘，将其贈予亞馬遜。這是亞馬遜必須發揮長遠思考的象征。

設立了“做就對了獎（Just Do It Award）”。獎杯是一雙鍍銅的破舊運動鞋，專門頒發給提出最佳節儉想法的個人或團隊，是公司員工夢寐以求的獎項。

設立了“門桌獎”。創立早期，亞馬遜曾以“把門闆當辦公桌用”而聞名。門桌獎專門頒發給提出最佳想法，能為亞馬遜客戶提供更低價格的員工。

貝佐斯在亞馬遜内部以一項行動聞名：他會走遍亞馬遜物流中心内所有的自動販賣機，逐一卸下多餘的燈泡，好為亞馬遜省下每年數萬美元不必要的開支。

管理激發善意，使命成就非凡。

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