圖片來源@視覺中國

文 | 盒飯财經，作者 | 彥飛，編輯 | 王靖

快手電商的重心，正在悄然從“大搞品牌”向“大搞快品牌”轉移。

5月24日，快手發布2022年第一季度業績：當季營收210.7億元，同比增長23.8%；經調整虧損37.2億元，同比收窄34.1%。

快手的收入主要來自線上營銷、直播和以電商為主的其他闆塊。上季度，這三塊業務的收入同比增幅分别為32.6%、8.2%和54.6%，營收占比分别為53.9%、37.2%和8.9%。

盡管體量最小，但電商仍然是快手增長最快的業務。上季度，快手電商GMV（商品交易總額）達1751億元，同比增長47.7%。

值得注意的是，快手在财報中披露電商業務的進展時，首次把“快品牌”列為重點之一。

“在品牌電商方面，我們不僅努力服務及賦能知名品牌，亦有新興品牌，尤其是在快手電商生态系統中成長壯大起來的快品牌。”财報稱。2022年第一季度，快品牌商家的月均電商交易總額超2500萬元。

相比之下，2021年四份季度業績中，快手電商重點介紹的是品牌商家，以及長尾品牌、小衆品牌、區域品牌等，并未将平台内生的快品牌單列出來。此外，連續講了一年的官方電商優選平台“快分銷”（由“好物聯盟”升級而來），也沒有出現在最新财報中。

快品牌的戰略地位大幅提升，此前已有端倪可尋。

就在第一季度财報發布前11天，快手在2022電商引力大會上提出了新的“四大搞”：大搞信任電商，大搞快品牌，大搞品牌，大搞服務商。

與去年7月提出的“三大搞”相比，快手電商新加入了“大搞快品牌”。這或許暗示，在經曆了管理層人事更叠後，快手正在重新考量電商品牌化戰略。

2021年10月底，程一笑接替宿華成為新任CEO，快手旋即迎來一場多維度的變革，包括裁員、下調福利、更換CFO、調整組織架構等。而在電商闆塊，最大變化之一就是快品牌逐步走上C位。

當年12月，快手電商在“三個大搞”基礎上提出“大搞産業帶”，從供給側為快品牌的加速發展做鋪墊；今年4月底，提出“快品牌扶持計劃”，今年将投入超230億流量，扶持500個以上快品牌标杆；一個月後，正式把“大搞快品牌”寫進戰略頂層設計，并醒目地排在了“大搞品牌”前面。

根據快手方面的說法，快品牌的扶持标準包括：品牌處于初創期，成立時間小于5年，自有品牌GMV占比大于30%，直播間月均GMV大于200萬元，以快手為核心經營渠道等。

“大搞快品牌”躍居第二，“大搞品牌”退至第三，清晰地折射出宿華和程一笑對于快手電商怎樣做品牌的思維差異。

在宿華時代，快手電商投入大量資源引入和扶持品牌商家，過去半年多裡入駐數量和GMV均翻倍增長。但這些品牌十分依賴大促活動，也就是公域流量分發，卻在私域方面表現平平。

以快手電商大家電排名第一的海爾為例，它從去年6月試水品牌自播，但迄今隻積攢了41萬粉絲。相比之下，頭部快品牌的粉絲規模通常為數千萬量級。

程一笑掌舵之後，通過一系列操作将快品牌扶正，标志着快手不再執念于引入大品牌，轉而押注白牌商品，回到自己更擅長的性價比軌道上來。

換句話說，程一笑時代的快手電商不想“裝”了。

01

宿華之所以要“大搞品牌”，首要目标是對沖直播電商行業下行趨勢，穩住資本市場的想象空間。

快手在港股的市值一度逼近2萬億港元，最重要的支撐就是電商業務。電商領跑的營收結構，很可能成為快手未來幾個季度的常态。

在昨晚的财報電話會議上，程一笑表示受到各行各業廣告主調整預算的影響，“廣告收入同比增速從三月中開始出現放緩，目前沒有非常明顯的恢複勢頭”。

另一方面，快手的直播業務面臨增長天花闆，再加上行業監管的不斷增強，這塊業務的增速越來越慢，營收貢獻率正在下滑。這也是國内泛娛樂直播的行業現狀。

相比之下，隻有電商業務保持了較快增速。今年第一季度，快手的三大業務闆塊中，電商所處闆塊的增速超過50%，而線上營銷服務隻有32%，直播僅為個位數。

但全行業的大減速已經到來。智研咨詢的一份報告顯示，2021年國内直播電商市場規模達1.3萬億元，隻比上一年增長37%，與之前預計的2.35萬億元相去甚遠，更不如2019和2020年226%和122%的增速。

面對逐漸降溫的市場環境，快手去年7月提出“大搞品牌”，希望通過引入更多品類的品牌商品，推升交易規模和客單價。從結果來看，快手去年電商GMV增速達到78%，跑赢市場大盤。

與此同時，快手還通過“大做品牌”埋藏了一條暗線：以品牌自播制衡頭部帶貨主播，間接“削藩”。

過去幾年間，快手上誕生了辛巴、二驢等頭部主播，在為平台創造價值的同時，也惹出不少麻煩。尤其是2020年底的辛巴假燕窩事件，讓快手電商的聲譽遭受重創。

快手随後将辛巴封禁60天，并從2021年起加強了對于違規主播、商家和假冒僞劣商品的查處與封禁。但這種事後監管效率較低，漏洞很多。

辛巴等大主播格外強勢，導緻平台無法穿透信息黑箱，對商品供應鍊缺乏掌控力，是快手與主播屢屢陷入糾紛的重要原因。引入更多品牌、鼓勵店播，把大部分購物場景遷移到品牌私域内，能夠在一定程度上化解這一難題。

從2021年下半年起，快手吸引超過1000家品牌入駐，并在各個大促節點配套推出“争霸賽”“排位賽”等，鼓勵商家自播。

快手官方數據顯示，去年12月平台上的品牌自播GMV相比年初增長10倍以上；全年有50家品牌GMV超1億，逾120家品牌超5000萬。

整體來看，快手“大搞品牌”成效顯著，品牌商家數量和交易規模大幅提升，而直播帶貨各大家族的話語權和号召力明顯不如以往。宿華針對快手電商的改革初見成效。

02

但在程一笑去年11月出任CEO後，快手再度嘗試調整電商業務的戰略走向。

這裡面有新官上任三把火的考量，但更深層的原因是，快手“大搞品牌”半年多後，雖然看上去繁花似錦、烈火烹油，卻也存在明顯短闆，戰略落地并不盡如人意。

最突出的問題是：許多品牌在促銷活動的公域流量，或大主播帶貨的加持下，銷量增長十分亮眼，卻遲遲難以沉澱出自己的私域。

以快手電商的第一大品類服飾鞋靴為例，安踏體育在2021年7月正式入駐，截至目前隻有184萬粉絲；海瀾之家2020年入駐，發展至今粉絲量為141萬。而同一品類的快品牌芈蕊擁有1657萬粉絲，實力稍遜的千柏年也有557萬粉絲。

美妝同樣是快手電商的重要品類，珀萊雅、韓束、完美日記、花西子、禦泥坊、colorkey等均已入駐開通品牌自播。但大多數品牌的粉絲量并不理想，如珀萊雅隻有144萬粉絲，韓束更是低至2.3萬。相比之下，這一賽道的快品牌黛萊皙、朵拉朵尚、夢泉等，粉絲普遍多達2000萬以上。

品牌進了快手，卻留不住粉絲，價格并不是最大的阻礙因素。以美妝品類為例，無論是國内外品牌商家，還是快品牌，其主力産品的價格大都集中在100~200元區間，并不存在斷層式的差距。

品牌與快品牌粉絲量的巨大差異，一部分原因是“曆史底蘊”。在快手做到頭部的快品牌，大都在電商渠道上布局多年，經驗十分豐富。

例如，芈蕊團隊很早就在淘系電商做到了服裝類目的第一名，2018年就開始在快手直播帶貨。相比之下，快手去年引入的大批外部品牌中，不少是半路出家，屬于直播帶貨領域的新手，雖然品牌IP更加響亮，卻難以充分發揮自身優勢。

更關鍵的是，許多大品牌在入駐快手後，公司老闆隻在某幾場重要直播出鏡帶貨，大部分時間交給手下打理。

據盒飯财經觀察，大多數品牌直播間裡，主播的業務能力并不算差，表達清晰準确，且頗有煽動性。但對于許多非剛需的看客而言，這些陌生的年輕人并不足以“路轉粉”，也很難帶來下單沖動。

此外，一些大品牌對于入駐快手并不感冒，甚至刻意保持一定距離。比如雅詩蘭黛、蘭蔻、阿迪、耐克、蘋果等品牌，雖然一直有主播通過第三方渠道帶貨，但品牌主至今仍未開設官方直播間。

相比之下，快品牌的創始人往往親自上陣，并與粉絲頻繁互動，與品牌直播間形成強烈反差；同時格外注意經營自己的人設，如“90後精緻寶媽”“農村五個孩子的媽媽”之類。對于看重情感連接的快手用戶而言，這種親如家人的氛圍、看似透明的身份，更有助于形成關注和交易轉化。

粉絲增長緩慢的品牌自播，态度暧昧的一線大牌，讓宿華的“大搞品牌”失色不少。而快品牌在官方并未重點扶持的情況下，依靠自然生長形成生機勃勃的繁榮生态，促使程一笑成為一把手後，迅速向快品牌傾斜更多資源，并拔高其戰略地位。

03

快手電商把2022年的重點從“大搞品牌”轉向“大搞快品牌”，帶有一絲妥協的味道。

通過引入大牌實現定位升級和價格上攻，是快手電商的長期打法之一。除了引入海爾、小米、安踏等知名品牌外，快手甚至把目光投向了奢侈品。

據《第一财經》報道，今年4月，美國奢侈品牌COACH入駐快手，後者通過官方微信和站内渠道為其推廣，支持力度很大。但COACH直播間的後續表現并不理想，場均觀看量從首播的8.6萬迅速下滑至2.2萬，同時在線人數隻有百人左右。

這并不是說快手“老鐵”花不起錢。财報顯示，從2021年第一季度至2022年第二季度，平均每位日活躍用戶為快手電商帶來的GMV從400元增至500元左右。

比價格更難攻破的，其實是快手用戶的消費心智。

快手興起于東北農村，在北方的五環外人群發展壯大。時至今日，快手日活已經突破3億，但核心用戶造就的平民氛圍和熟人文化并未磨滅，反而在社交圈層的不斷激蕩中找到共鳴。

在消費領域，快手文化折射為務實、理性的消費觀，衍生出對于“高性價比”和“熟人推薦”的天然好感，以及對于商業宏大叙事的某種忽視。這就讓那些試圖向快手用戶展現所謂品牌價值，卻又難以拉近與受衆關系的商家顯得格格不入，水土不服。

另一方面，快手主打的“信任電商”，本質上也和頂級大牌存在一定的違和感。

“信任電商”意味着品牌需要放下架子，改用草根熟悉的語言邏輯體系去傳播商品價值、促成交易。帶貨主播用“姐妹”“兄弟”“孩子”稱呼用戶，假裝幫用戶砍價，目的正是以想象中的情感紐帶迅速縮短距離感。

但大品牌，他們不僅不能和大衆打成一片，還要始終保持一定的距離，而這種疏離感正是品牌心理價值的一部分。對于蘋果、迪奧、LV等品牌而言，與用戶稱兄道弟得不償失；但對于快品牌而言，這樣做不僅毫無心理壓力，而且十分必要。

快手電商從“大做品牌”到“大作快品牌”，是對上述電商生态和用戶心理的追認。它不再尋求改造平台上數億用戶的消費觀，而是試圖通過扶持土生土長的快品牌，讓電商發展路徑與社區生态更加匹配。

過去兩個月裡，快手密集打出“快品牌”的旗号，一方面是昭示路線變化，另一方面也是給那些草根品牌正名，幫助他們站穩腳跟。

不過，這一看似順勢而為的決策，同樣是一把雙刃劍。

快品牌固然可以給快手帶來一波快速成長，但它也将進一步固化快手用戶看重“性價比”的印象。這可能導緻真正的大牌望而卻步，也會把不少消費者拱手送給其他電商渠道。

此外，做到頭部的快品牌，大都具有較強的個人IP屬性，創始人的風格魅力和粉絲群是關鍵，其中佼佼者的号召力并不亞于辛巴等人。倘若處置不慎，未必不會誕生“辛巴二代”，而平台又将陷入“削藩難，不削藩更難”的零和博弈循環。

但對于當前竭力追趕抖音的快手而言，它的可選項并不多。程一笑除了要給電商指明方向，更重要的任務是保持較快增速的同時，進一步收窄虧損。上季度，快手經營虧損有所收窄，但仍然超過50億元；賬上現金比上年同期少了173億元。

在廣告和直播業務承受壓力的情況下，快品牌給快手電商帶來的增長動能，是眼下快手所急需的。“大搞品牌”讓位“大搞快品牌”，一字之差卻意味深長。

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