作者丨湯鵬，德銳咨詢副總經理

來源｜環球人力資源智庫（ID：ghrlib）

HR對定崗定編早已經熟練掌握，但工作方法一直都沒能取得創新突破，不溫不火，總是得不到業務部門的認同。

從OD的興起和被熱捧不難看出，定崗定編已成為許多企業家和HR急需考慮和着手突破的重要話題。

其實，定崗定編方法很多，從定性與定量的角度總結起來無外乎以下幾種（如下圖）。

但如今環境變了，事物的性質也就變了。

外部環境使得不确定性已成為常态。

定崗定編的假設前提、使用場景和操作邏輯已經有了很大的差異。

其操作方法應該進行适當的調整，有些甚至是颠覆，然而，很多的管理者卻不自知。

如果仍然按照過去的操作套路來開展定崗定編，很可能無法實現組織變革的目标。

經過研究，我們發現以下4個不确定時代的特征，将顯著影響定崗定編的操作邏輯：

未來的不确定性使得

定崗定編必須“先人後事化”

工業時代的定崗定編理論非常強調先定崗、再定編、然後定員的邏輯順序，俗稱“三定”，

一旦違反上述先後順序就會被認定為是比較明顯的設計失誤。

應該說傳統的定崗定編思維是比較典型的“先事後人”，即先定事或方向，再選擇人的操作理念。

不過，21世紀初，美國當代管理大師吉姆·柯林斯曆時5年時間通過對1400多家财富500強公司的研究表明，

卓越的公司一直踐行的是“先人後事”，即先選擇合适的人，然後再決定做什麼事的邏輯，他發現這才是卓越公司成功的關鍵。

吉姆·柯林斯通過三個淺顯的道理證明，處在這樣一個未來易變、複雜、模糊的不确定時代，先人後事的策略顯得更有意義：

一、如果你是從“選人”而不是“做事”開始，就更容易适應這個變幻莫測的世界。正所謂：世事無常，隻要人對了，世界就對了；

二、如果你有合适的人，那麼如何激勵和管理他們就不再是問題。合适的人不需要嚴加管理或激勵，他們會自我驅動取得成功；

三、如果選擇的是不合适的人，不論你的方向多麼正确，仍然無法到達你的目的地。光有遠見卓識，但沒有合适的人來承接，那也無濟于事。

先人後事的操作邏輯已在國内衆多優秀企業中實踐，并在其搶人大戰中表現得淋漓盡緻。

比如小米這幾年嚴把招聘入口，

哪怕再缺人，也不降低用人标準，為的是嚴控管理成本。

如果高層覺得哪個人才不錯，可以先挖獵過來，但具體做什麼，或以後可以做什麼，其實還沒想好。

但是挖來的人可以去努力，如果證明了價值，高層就會配置資源給空間放手去幹，

最後幹成的事情可能和最初的崗位一點關系都沒有，這種情況在小米内部是非常常見的。

可以借用吉姆·柯林斯“先人後事”的形象比喻來引發管理者們對定崗定編新的思考：

在開車前，先讓合适的人在車上，把不合适的人請下車；

在車行駛過程中，選擇合适的人上車，那麼合适的人會讓車駛向正确的目标，即使路途中一時偏離了目标，合适的人自然也能把車駛回正确的軌道。

基于此，我們認為，在不确定時代，

“三定”的邏輯順序更應該選擇先定員，再定崗，然後定編，這才是一種以終為始、結果導向的高效定崗定編策略，對組織或崗位目标的實現更是會起到事半功倍的效果。

組織屬性的改變

使得定崗定編必須“人設化”

這可以說是“先人後事”理念的延續。

工業時代的定崗定編理論非常避諱“因人設崗”的大忌，

因為“因人設崗”容易造成人事上的舞弊。

比如崗位設置可能不夠科學合理、對人員編制的控制産生壓力、工作流程不夠順暢、工作量不夠飽和或可能過于飽和、工作産出低，

甚至是因為某些不合理而影響到團隊内其他成員的心态，或積極性等等，故有“鐵打的營盤，流水的兵”之說。

但是，不确定時代更是一個“人的時代”——個人價值崛起的時代。

在這個時代，傳統意義上的組織屬性和雇傭關系将發生巨大的改變，

不再是公司雇傭員工，而是員工雇傭組織；

不再是資本雇傭人，而是人雇傭資本；

公司平台化，員工創客化的趨勢将會越發明顯。

在這種形勢下，組織管理最重要的目标就是：

釋放人的潛能，激發個體的價值創造能力。

組織在着手定崗定編時，必須得按照此原則和目标進行考慮和設計，

特别是對于那些稀缺、珍貴的核心人才、精英人士，

在定崗定編時不能用“削足适履”的方式套用這些優秀人才，而是要充分考慮為其量身定制化設計崗位，

這也就是所謂的“人設化”，換句話說就是“因人設崗”。

通過“人設化”的定崗定編為優秀人才營造可以完全釋放其潛力和價值創造的最有利的組織環境，

隻有這樣才能催化組織的競争力，助力企業塑造未來。

從全球來看，越是優秀的組織越是會這麼做，例如谷歌、阿裡、小米等。

《騰訊傳》中提到，

騰訊2005年收購Foxmail後為安置傳奇工程師張小龍（據說當時他還不願意去深圳），騰訊專門成立了廣州研發中心，由他出任總經理，這才有了“微信”的橫空出世。

為吸引劉熾平加入，為其專設職位“首席戰略投資官”，這才有了互聯網圈“騰訊系”的形成。原阿裡資深副總裁、COO鄧康明曾評價他在阿裡的十年裡，做過五個完全不同的工作，涉及到市場銷售、産品、教育培訓。

“比如阿裡教育，你要做，就拿出2億給你做，如果你不做，這塊我們就不做了”。這些都是典型的因人設崗案例。

在不确定時代，對于越是優秀、特殊、關鍵、頂級的人才，企業家們越是要大膽地根據“因人設崗”的方式進行定崗定編，

“能力有多大，就給他們多大的舞台”。

工業時代定崗定編的邏輯是“因崗選人，人崗匹配”，但不确定時代則是“因人設崗，人盡其才”。

戰略的易變性

使得定崗定編必須“敏捷化”

任何公司的定崗定編都是與組織的戰略、商業模式相匹配的，

定崗定編的目的是為了更好的實現組織目标。

工業時代，外部環境變化慢，企業的發展軌迹一般呈線性增長，定崗定編的結果可能在較長的一段時間内都有較強的指導意義。

但在不确定時代，由于企業所處的環境及其各種條件變化越來越快，

戰略方向和商業模式的改變處在不斷調整和修正的過程中，

組織流程也會跟着調整和優化，

故在某一時間段内制定的定崗定編隻可能在短期内有意義。

一旦戰略目标或商業模式發生變化，定崗定編就需要進行再調整。

所以在這個時代背景下，企業應該踐行“敏捷化”的定崗定編，即及時根據外部環境和企業戰略變化進行調整，

而不是因循守舊，在既定的時間範圍内死抱原有的架構和編制不做變革。

特别是對戰略和業務目标實現起到支撐作用的關鍵崗位和編制的設計，更是需要進行敏捷化的定義和調整，體現動态環境下組織對外部變化的敏感性和靈活性。

阿裡巴巴、騰訊、百度前些年為搶到“移動互聯網船票”，

組織架構“三個月微調、一年小調、三年大調”的變動節奏就是體現了不确定時代下“敏捷化”的特點。

當然，定崗定編敏捷化在整個組織内部可以進行區分對待。

比如為适應不确定時代的發展特點，“平台型”組織架構已經成了很多大型公司，特别是互聯網企業的标配，這種組織架構的突出特點就是：

小前台（主要是業務一線部門的集合）、強中台（主要是資源支持部門的集合）、大後台（主要是職能服務部門的集合）。

小前台的設置就是為了讓一線業務部門對市場保持敏感度和靈活性，同時也讓整個組織起到反脆弱性的功效。

就平台型的組織而言，

小前台的設置和定崗定編應該保持高度的敏捷性，

而中台和後台部門因為組織能力建設的兼容性和擴展性，

其定崗定編就可以保持相對的穩定性，不需要高頻調整，

否則反而影響整個組織能力的輸出，給組織帶來不穩固的危害。

組織流程的柔性化

使得定崗定編必須“開放化”

工業時代的組織架構設計在一段時間内具備一定的剛性，特别是組織發展迅速或平穩期，

由于組織慣性和路徑依賴，這種剛性更會得到強化，表現為組織架構和崗位編制設置的靈活性不夠，不容易調整。

但是，當組織來到不确定時代中謀求生存和發展時，柔性化和無邊界化成為一個不可或缺的因素。

柔性化和無邊界化要求，組織能夠因應外部環境變化，打破原有固守的一些剛性邊界，并在組織架構、崗位設置、内部權責分工、資源分配上能夠進行靈活性的調整和充分的協作。

這種柔性化和無邊界組織的特點就在于，以達到快速适應外部環境和組織目标的要求。

在此特點的要求下，組織的定崗定編在設計上更應注重和強調“整分合原則”和“最少崗位數”原則，

即在崗位設置上職責可以有分工，但更應強調職責權限的整合和協同，盡可能設置最少的崗位數。

從而減小權責過分的條塊分割、縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應。

陳春花教授說，工業時代的管理強調專業化的分工，

分工使得勞動效率最大化得以實現；

分權則讓組織獲得了最大化的效率；

分利充分調動了個體，讓個人效率最大化。

但在今天，組織的成功需要解決的是整體協調的效率，需要解決的是跨部門、跨崗位之間橫向協同以應對外部的及時響應。

這就需要定崗定編在設計上要保證一定的彈性和灰度，職責的邊界并不那麼固化和界限分明，所以在定崗定編上要具有一定的開放性，從而讓整個組織松緊有度，收放自如。

除以上“四化”對定崗定編操作邏輯影響較大外，另一個不可控也不敢想、甚至起到關鍵影響的因素就是“技術”。

比如智能機器人正在消滅很多的工作崗位，但也帶來許多新的工作機會。

所以企業家們在這個時代進行組織變革、定崗定編時一定要前瞻性考慮“技術”因素帶來的“蝴蝶效應”。

歌德有句名言：理論是灰色的，生活之樹常青。

工業時代，定崗定編的約束是企業的成本投入和運作效率。

企業的投入在一定時期内是有限的，在投入有限的情況下，崗位和編制的有限性不言而喻。

在這不确定時代，很多的管理理論在這個時代可能都要變異，并重新接受實踐的考驗。

企業的發展将是第一原則，崗位和編制的無限性在技術和資源驅動下有充分的想象空間。

管理者們要做的是，如何獲得最多的優秀人才以及最佳的人崗匹配。

願我們的企業家和人力資源管理者們在定崗定編時能考慮到時代的變化，

洞察先機，并根據各自企業的情況運用不同的方法，

高效實現組織變革的目标。

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