編輯 | 于斌

出品 | 潮起網「于見專欄」

近日，某IP潮牌在微博上稱海瀾之家旗下品牌海瀾之家生活家所用的名為“小海”的IP形象，與其2016年開始創作的IP形象幾乎1:1複制。

從大品牌的代工廠到不再生産服裝的大品牌

距離上海僅150公裡的江陰市，自宋以來紡織業發達，時至今日，紡織業仍然是江陰最重要的産業之一。企查查數據顯示，江陰這樣一個轄區總面積不足1000平方千米的縣級市，就擁有5000多家紡織企業。

如今品牌店開遍全國的海瀾之家，正是孕育于此地。縱是吃了時代的福利，但不得不說，海瀾之家的創始人周建平很有商業頭腦。

改革開放後，沒有讀過大學的周建平在江陰市開了一家照相館。那個年代，其他開照相館的老闆也不過衣食無憂而已，但是周建平卻憑借着照相館積累了第一桶金，2年時間就成了萬元戶，6年時間就積攢了20萬元。有了這筆錢的周建平于是敢于在生意場上摸爬滾打了，先後開過飯店、茶樓、花店等等。

到了1988年，村辦鎮辦集體企業因為經營問題開始私有化改造，周建平老家江陰市新橋鎮的集體毛紡廠也因為效益不好要轉讓。當時普通家庭一萬元都難以掏出來，而已經在生意場上摸爬滾打了十年的周建平卻掏出了30萬元承接了毛紡廠，并改名為江陰市新橋第三毛紡廠，開始從事面料生産。

集體毛紡廠到了周建平手上果然煥發了新生，在當時主流服裝廠還是主要生産粗紡和中山裝的背景下，周建平瞄準了精紡工藝的西裝生産，并與雅戈爾、杉杉等大牌西服廠簽下訂單，毛紡廠的銷售額得以突破1億元。從18名工人、瀕臨倒閉的小毛紡廠，到突破1億元的銷售額，周建平也隻用了不到5年的時間，到1996年，周建平的毛紡工廠已經成為了一家大型服裝制造集團，公司總資産高達55億元，年産銷超過10億，職工更是多達5000餘人，并成為了當時全國紡織行業的前5強。

值得注意的是，盡管毛紡廠已經做到了規模化，但是仍然隻是個服裝代工廠，真正的改變還是從一個服裝生産廠到一個服裝品牌，也就是說從生産端轉移至銷售端，以獲得更大的話語權。

這一轉變發生在2002年，周建平受日本服裝品牌優衣庫量販式自選的服裝購買方式的啟發，成立了江陰海瀾之家服飾有限公司，開始進軍零售市場，瞄準了商務休閑男裝這一空白市場，打造一站式銷售門店，主推“男人的衣櫃”為品牌理念核心。

在海瀾之家的門店裡，不僅覆蓋有套裝西服、休閑服、襯衫、T恤、毛衣、短褲等等，還包括領帶、皮帶、襪子等零件配飾。周建平從自我消費經驗推論，男性相比女性，更不願意為了購買服裝奔走于街市，一站式服裝門店，不僅能夠滿足男性消費者從商務到休閑所有的衣着穿搭需求，更是能縮短男性消費者購物決策流程，從而刺激消費。

通過門店全國各地開花以及轟炸式的“男人的衣櫃”的營銷廣告，海瀾之家由此成為了中國男裝的代表品牌。到2014年，海瀾之家營收更是突破了100億。截至2020年末，海瀾之家全國範圍内門店數量已經達到了7537家。

“服裝的搬運工”

事實上，海瀾之家作為一個服裝品牌得以迅速全國各地開花占據市場的秘訣在于它的“輕資産”模式：上遊，将服裝設計和生産交給代工廠，下遊，将大多數門店開店費用交給加盟商，海瀾之家在其中的角色則是服裝供應鍊的資源整合商。

因此，現在的海瀾之家可以說是不生産服裝，也不開直營店，隻是一個服裝的搬運工。

從海瀾之家的财報中可以看出，公司零售品牌的産品采取的是直接向供應商采購的形式，且付款方式為賒購。也就是說，海瀾之家品牌在向代工廠采購服裝産品時，先付不超過30%的貨款，然後海瀾之家再根據終端店鋪的實際銷售情況，再逐月與代工廠結算。

值得注意的是，按照這種采購模式，海瀾之家将設計和生産全都轉移給了供應商，而根據适銷季後滞銷商品可退貨的采購條例，供應商就會盡最大努力避免生産滞銷商品。

廣采貨是海瀾之家的品牌名的上半句“海闊天空之博大”，而下半句“創波瀾壯美之事業”則依賴于周建平創立的類直營的加盟制。

根據海瀾之家财報，截至2020年末，公司品牌門店總數為7537家，其中直營店數量為942家，加盟店數量為6595家。也就是說，海瀾之家全國近9成的門店都是加盟店。

但是，不管消費者走進哪家門店，其裝修風格、服裝販賣等運營方式都基本上一模一樣，很難看出加盟的痕迹。事實上，與其他品牌不同的是，海瀾之家的加盟店也是由海瀾之家自家運營。

加盟商對于加盟店鋪而言，實際上僅僅隻是個财務投資者而已，真正的實際運營者還是海瀾之家品牌方。據悉，海瀾之家的加盟商需要先支付100萬的保證金，再支付100萬元交由海瀾之家品牌全程維持選址、裝修、進貨、陳列、銷售、門店管理等開店一攬子工作事宜，海瀾之家管這個叫代運營。

然後，按着海瀾之家的意思，加盟商隻負責分紅就成了。據悉，海瀾之家的收銀系統采取每天結算的方式，加盟商能分到門店每天營業額的46%，雖不需要打款進貨了，但是仍然需要負責房租水電、員工工資等門店經營成本。

如此來看，加盟商不用管進貨不用管理門店樂得輕松，海瀾之家還由此大大減少了門店數量高速擴張時的開店運營資金，不用陷入傳統服裝實體店的重資産模式，也不需要承擔傳統服裝企業的高庫存所帶來的重資産風險，企業資金占用也更少。

研發占營收的比例不到1%

按照海瀾之家的輕資産模式，加盟商不需要承擔庫存，海瀾之家也不需要承擔庫存，适銷季沒賣出去的貨退給了上遊供貨商。那麼，為了避免滞銷風險，小供應商就會最大程度上地迎合消費者，也就是設計和生産大衆爆款和經典款。然而，事實上，打安全保險牌的供應商們，在爆款制造上從來也不是潮流引領者，而是經過檢驗的爆款的追随者。

将制造端交由供應商自己卻不負責生産，現在很多零售行業皆是采取這種操作，就連創造了3萬美元市值的蘋果也不例外。但值得注意的是，不負責生産并不意味着不負責研發不負責設計。資源整合商人人都可以做，但是好産品的設計者卻鳳毛麟角。

衆所周知，産業鍊中的主要利潤分别流向産品價值鍊的兩端，一端是研發和設計，一端是品牌和營銷。但顯然，海瀾之家在品牌和營銷上走得太快太輕松，而放棄了研發和設計。

根據财報數據，2017年至2020年，海瀾之家研發投入分别為2504萬、4902萬、6774萬和8336萬，在營業總收入的比例分别為0.137%、0.256%、0.308%、0.464%，雖有上升，但仍然不足1%，銷售費用卻從15.49億猛增到了24.03億。

相比之下，同為商務男裝品牌的七匹狼的研發投入則占營收的比例分别為1.74%，而安踏的研發投入占總營收的1.8%，李甯的研發投入占2%，甚至美特斯邦威和森馬的研發投入也分别有1.79%和1.91%。

值得注意的是，海瀾之家取經的優衣庫，實際上擁有着不輸于高奢大牌的龐大設計團隊，不僅能做到服裝設計上的不斷創新，還能做到服裝面料上的不斷創新。

固然，海瀾之家主要面對的客戶一直是商務男性消費者，在海瀾之家成立及高速發展的十多年時間裡，這一消費群體主要針對的是50後、60後及70後，但是中年商務男性群體現在已經集中在了80後甚至90後，這一代人對着裝需求已經不滿足于安全保險的大衆款，對于品質、個性、潮流和設計的需求更為看重。因此，向來是爆款的搬運工也難以真正地滿足當下的消費者了。

正應了那句話，走得太輕，終究是沒了方向。

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