當前管理者的人力資源管理責任意識缺失和管理能力不足，已經成為提升企業人力資源效能的一大阻礙。非人力資源管理者如何做好人力資源管理工作，如何解決常見的人力資源問題？資深人力資源管理專家劉建提出了自己的方法論。

來源|經理人傳媒旗下《經理人》雜志

■本刊記者/譚曉影

來源/公衆号

“縱觀企業發展史、橫看國際各類企業經營現狀，凡是卓越的企業，必定都是高度重視人力資源管理的。而不成功的企業，恰恰表現出輕視人力資源管理的現象。”

中國人力資源開發研究會理事、廣東營銷學會副會長兼人力資源專業委員會主任、知名人力資源專家、資深管理培訓師劉建認為，在管理活動中，人是最重要最積極的決定性要素，管理的核心和動力都來源于人。因此一家企業的人力資源管理工作的水平高低，将會直接影響到企業的長遠發展。

不僅是人力資源經理，各級管理者其實也是人力資源管理機制的具體執行者和操作者。現代管理學之父彼得·德魯克就深刻指出：“所謂企業管理，最終就是人力資源管理。”但是，當前管理者人力資源管理責任意識缺失和管理能力不足，已經成為提升企業人力資源效能的一大阻礙。

“現實當中，大部分的企業管理者誤把對人的管理等同于人力資源管理的職能了。他們認為人力資源管理是屬于職能管理的範疇，因此其他業務部門對于人力資源管理工作常常持事不關己，甚至消極抵觸的态度。”劉建表示，這種對于人力資源管理的錯誤認知由來已久。同時，由于普遍缺乏人力資源知識、技能、經驗與方法，非人力資源部門管理者面對人力資源問題常常感到手足無措。

非人力資源部門管理者對人力資源管理責任意識和管理能力的不足，是導緻企業人力資源利用效率低下、人才流失嚴重、員工積極性低、缺乏執行力等嚴重後果的直接因素。

提升人力資源管理效能

基于當前企業的人力資源管理現狀，劉建指出企業進行非人力資源經理的人力資源管理的重要性和必要性。那麼，在非人力資源經理的人力資源管理上，可以從橫向和縱向兩個方面開展工作。

首先在橫向上主要是指企業内各個部門需要配合人力資源管理部門開展的各項人力資源管理工作，實現各部門管理者和人力資源部門協同增效，形成一個比較完善、全面的管理體系。

總之，非人力資源部門和人力資源部門是分工協作的關系，而且各有側重。非人力資源部門的管理者首先要清楚人力資源部門的工作内容，這包括工作崗位分析、人力資源規劃、招聘與錄用、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理以及員工關系管理。明确人力資源部門的各項職能，才能有效配合人力資源部門的工作。

以績效考評為例，人力資源經理可以通過開發績效考評系統、為考評者及被考評者提供培訓，監督并評價考評工作等等。在人力資源經理搭建績效管理基礎體系的過程中，各部門的管理者需要結合各部門實際情況開展針對性的管理工作。比如通過設定本部門員工績效目标、為員工提供績效反饋、填寫評分、參與規劃在崗員工發展以及對績效考評系統提供反饋等工作，能夠幫助人力資源管理部門制定科學的考評指标以及與考評結果相應的獎懲措施，共同搭建一個科學有效的績效管理體系。

其次，在縱向的非人力資源經理的人力資源管理中，劉建對過去非人力資源管理閉環——“選人—用人—育人—留人”進行了細分，指出管理者需要在選人、用人、育人、管人、評人、勵人和留人這7個方面持續發力。

在選人方面，美國蓋洛普咨詢公司長期研究後，認為選對人比培養人更重要，管理者需要通過分析、觀察、研究那些決定性的勝任特征，學習并掌握相應的人才測評技術。在用人方面，管理者需要梳理正确的用人觀，進行科學的崗位設置，懂得授權與放權，實現事事有人做，人人有事做。在育人方面，管理者要成為下屬的教練，要激發員工更加主動，更加積極，更有創造性地工作。

在管人方面，管理者要學會與下屬溝通，并有效安排工作和分配任務，并建立相應的評估和反饋機制。在評人方面，管理者可以通過績效的性質和特點，合理準确進行績效考評，同時可以通過溝通與面談進行績效輔反饋與提高。在勵人方面，充分的激勵能夠最大限度發揮員工潛力，因此管理者可以深入了解下屬的内在需求，并建立相應的激勵制度。

前六個方面是遞進關系，涵蓋了非人力資源部門管理者進行人力資源管理的各項工作。在最後的留人方面，劉建倡導可以通過制度、環境、事業、感情、待遇五個方面，來着力提升員工的認同感、滿足感、成就感、知遇感、歸屬感。

适應經理人的管理角色

2016年美國著名行為心理學家史考特·派瑞博士在“全球化與變革中的企業文化”主題演講中，分享了中國經理人管理能力存在的一個現狀，也是企業管理者普遍感到困惑的問題，即很多員工在專業表現上非常突出，可是一旦轉為經理人後，卻無法勝任管理者職位。這種現象比比皆是。

“許多時候，企業提拔上來了一個科研能手，結果多了一個管理小白，内部晉升了一個銷售冠軍，結果多了一個管理菜鳥。”擁有17年企業人力資源管理培訓經驗的劉建對此深有感觸，他直言這正是非人力資源經理的人力資源管理缺失的表現。

應該怎樣正确認識這種現象？可以從評價标準和角色轉變兩個方面進行分析。

評價标準。在進行評價标準分析之前，劉建先介紹了産生這種現象的曆史背景。作為史上最長久的選官制度，科舉制前後有1300多年的曆史。“學而優則仕”的觀念依舊在現代企業管理中發揮着作用，成為管理者選拔人才的重要評價标準。

“在全職進行管理培訓的17年間，我感受到大部分的管理者其實并不精通管理，因此當管理者不知道如何科學有效地去選拔人才時，會自然地遵循‘學而優則仕’的觀念，優先選拔在本職崗位表現較為突出的員工，但是這其實是評價标準本身的錯位。”劉建總結道。

角色轉變。從個體貢獻者到管理者角色轉變的不适應，是造成無法勝任管理工作的重要因素。著名管理學家羅伯特·卡茨指出，有效的管理者應當具備三種基本技能：技術技能、人際技能和理念技能。同時，在管理者職位由低到高的遞進過程中，基本的技術技能重要性逐步遞減，人際技能和理念技能在管理者能力需求的相對重要性逐漸增加。

針對于此，劉建也指出了相應的預防或應對辦法，那就是進行角色轉變。角色轉變需要管理者重新評估人才選拔的評價标準，并通過管理教育培訓幫助員工完成從個體貢獻者到管理者的角色蛻變。

首先，企業需要糾偏其評價标準。“企業要從源頭做起，清楚認知管理者的勝任特征，并盡可能去選拔符合勝任特征的管理者。企業不能隻看員工在過去崗位上的業績、資曆、學曆，更要通過人才測評的方式，找到符合管理勝任特征的人才。”

其次，進行相應的管理教育培訓。“管理理論之父”亨利·法約爾認為，管理教育的重要性和必要性在于：一、管理是一種獨立的适用于所有類型事業的活動。二、随着管理層級的不斷提升，管理能力愈加重要。三、管理是能夠傳授的。企業可以通過聘請專業的外訓師，讓其他部門管理者接受有效開展人力資源管理方面的系統培訓，提升自身管理效能。

賦能企業管理轉型升級

“人力資源管理理論是緊随時代發展趨勢、企業經營方向而不斷變化的，目前人力資源管理的發展正基于技術層面和職能層面與時俱進地發展着，企業的管理者更應該立足企業經營實踐，不斷學習人力資源管理理論，不斷賦能個體、團隊和組織。”劉建還指出，數字經濟時代下，人才生态的變化、新時代員工的新特征驅使管理者要提高對人力資源管理的重視。

自1991年起，劉建先後在基層、中層、高層曆練，三十多年來一直從事人力資源的相關工作。正是因為劉建對人力資源管理有着豐富的從業經曆、獨到的行業思考，能夠一針見血指出非人力資源部門管理者進行人力資源管理的重要價值。

作為一名資深的實戰型管理培訓專家，劉建從知識到技能，從戰略到戰術，從理念到操作，在多年的培訓生涯中深入企業，幫助非人力資源背景的管理者做好人力資源管理工作，解決常見的人力資源問題。

從2005年至今，劉建曾培訓過數百家優秀的企業，其中給包括富士康、海能達、新勵成、久久丫、中國聯通、中國石化、中糧集團、長虹集團、南方電網、天地壹号、麥格米特等大量成功企業專門進行了《非人力資源經理的人力資源管理》培訓。

盡管國内少數知名且優秀企業在非人力資源經理的人力資源管理上汲取了先進的管理理論，并成功融入企業的經營實踐，具有先進和示範作用，但是國内大部分的企業在這方面的管理水平還不規範，仍有很大進步和發展空間。劉建在培訓企業的過程中還發現，許多企業管理者尚未具備人力資源管理的基本常識，卻想着一步登天，去學習人力資源管理最前沿的理論知識。

事非經過不知難。劉建呼籲，企業應該腳踏實地，一步一個腳印，先紮紮實實将人力資源管理的基礎性工作做好，發揮出人力資源管理的基本作用，并持續學習人力資源的新理念、新技能。

企業隻有打好打牢人力資源管理的地基，并不斷提升人力資源管理水平，才能有效提高企業管理效能，充分發揮員工的積極性、主動性和創造性，在實現積極可控的内部推力的同時，抵擋不可控的外部經營阻力，助力企業實現長遠發展。

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