對于大多數人而言，第一次知道風變科技這家公司是因為去年朋友圈刷屏的Python課程。一時間，學新聞的要學Python，學金融的要學Python，市場部的要學Python，就連很多上一代企業家也親自學Python……

　　作為一款跨平台的計算機程序設計語言，不誇張地說，Python正是因風變科技才真正出圈。很多人不知道的是，這款新産品的成功背後經曆了上千次的叠代，這也是風變科技目前的第三代産品。

　　創始人劉克亮大二辍學，在經曆了熊貓書院、熊貓小課、風變編程的代際發展後，5年的創業經曆讓他對教育和科技有了不一樣的認知，意識到風變要通過建造一所未來的超級大學來改變教育供給側。

　　正如他在前不久的“GET2020教育大會”上所分享的那樣，今天的教育行業需要更加關注技術，更嚴肅地從長期發展的角度保護教育行業的創新。而技術不等于工具，需要把更多注意力聚焦在真正的教育技術上。因為教育的未來，是由今天的從業者觀念決定的。

　　事實上，當前中國教育行業的現狀是誰敢創新做出新東西，就意味着誰的成本更高，死亡率也就更高。所以如果我們企圖通過抄襲去降低成本，那我們終将品嘗因産業落後而付出的代價。畢竟經濟上的落後會讓我們失去很多，教育上的落後會讓我們輸掉一切。

　　現場還介紹了“構建銜接溝通各級各類教育、認可多種學習成果的終身學習立交橋”，“終身學習立交橋”的建立則需要我們更全面地覆蓋教育需求，更高質量地滿足教育需求。

　　正因為以上種種，劉克亮和他的團隊立志運用技術去提升優質教育資源供給的規模，而過去的5年還隻是個開始。

　　未來大學的長征之路 盡管風變科技如今已被很多人所熟知，但在創業早期，這個團隊卻沒有接觸過媒體。在劉克亮的觀念裡有一套自己的邏輯，因為風變科技早期是從基于高校的公益組織平台轉過來的，商業屬性沒有那麼濃，純粹就是想聚合大家一起做點改變教育現狀和有意義的事。

　　“如果我們真的被很多人喜歡，但最後公司卻死了，那就可能證明我們的想法是錯的。那可能會讓和我們有一樣想法的人，看到失敗案例後動搖他們堅持的勇氣。之所以後來慢慢接觸媒體，是因為内部覺得現在的情況有所改變，對未來也有了更多的安全感。”劉克亮對36氪說道。

　　風變科技發展脈絡圖

　　這個安全感不僅是因為活下來了，更是在風變的自動化教學技術有了相當的發展後才得到的。不僅如此，風變科技也受到了資本的青睐，在GGV紀源資本、慕華資本和源道資本的B輪投資之後，公司的估值也超過了十億元。

　　回顧風變的發展史，在2013年，劉克亮還在上大一，那時候微信公衆号也剛剛起步，有很好的流量紅利。劉克亮就在學校裡發起和建立了覆蓋500萬大學生用戶的新媒體聯盟。

　　一次偶然的機會，他接觸了MOOC平台，可以把清華大學老師的課程錄播視頻，提供給更多非清華大學的學生學習。

　　“我們當時很興奮，因為覺得這個很有意思，能夠讓全國大學生上清華，所以很狂熱。我們順理成章地成為了MOOC的免費推廣渠道，但最後發現MOOC的體驗并不好，很多人都學不完。我們用了很多方法驗證，發現隻有萬分之五的完課率，去問平台方，為什麼數據這麼差，對方的結論是成年人的在線學習環境不好，不愛學習。我們抱了很大預期，但實際效果卻不理想。”劉克亮對36氪回憶了當時場景。

　　也是為了賭口氣，劉克亮成立了風變科技，拉來了當時聯盟裡最厲害的技術、運營團隊。這也就有了風變第一代産品——熊貓書院的誕生。熊貓書院一開始就做了10個月的學習計劃，相當于一年時間。當時有100萬學生用戶參與，10個月覆蓋了10個領域，每月1個主題，每周一本書。也就是整個周期學下來，會讀完40本書。同時，每周六複習，周日考試，如果學分低會被開除，考勤不合格會被扣學分。

　　熊貓書院在經過多次版本的叠代和升級後，用戶的次日留存率達到了98%，百日留存超過50%。“從風變曆史的角度來講，這是意義重大的，因為好的學習産品就是能讓成年人在在線環境下完成學習的，這也就有了發展自動化教學技術的基礎。”劉克亮坦言。

　　要知道之前MOOC平台第一節課留存率僅有不到10%，綜合完課率才萬分之五。拿這個數據融資時，不少投資方甚至一度認為數據造假，因為這完全超越了行業認知。但最後，是聯想之星和價值資本投了近千萬元的天使輪給風變，當時公司的估值5000萬元。

　　“如今回頭來看，拿到融資的2016年，那會資本狂熱剛過，很多機構都不怎麼投項目。我們也是資方比較貴的一個項目，好在融資以後我們用實力驗證了資方的眼光。熊貓書院的用戶量一直快速增長，所以我們也就開始了第二代産品——熊貓小課的嘗試。”劉克亮說道。

　　之所以推出熊貓小課，是因為劉克亮發現單課時長和完課率的關系，即熊貓書院的課程是每天10分鐘，連續學10個月，而很多用戶隻花了5-10分鐘就學完了。那麼，是不是課程學習任務量加重了，完課率就會快速衰退？劉克亮迫不及待想驗證這個設想。

　　擺在面前的最好路徑是做一款輕量級的産品，但劉克亮最後推翻了，因為他一開始想做的就是建一所面向未來的超級大學。沒辦法，隻能重做産品，把學習時間提高到20分鐘。和熊貓書院不同的是，熊貓小課更強調課程而不隻是學習。最後在熊貓小課團隊的努力下，數據并沒有讓大家失望，需要每天學習20分鐘以上的自動化教學産品也有了完課率80%的好成績。

　　在這個時候，風變又進行了一次融資，也就是2018年梧桐樹資本的A輪。“事實上，A輪融資時，我天使輪的錢一分沒花，因為風變自己就有造血能力。”劉克亮也因為看到了未來方向，順勢推出了30門課程，其背後的邏輯是，人隻要每次發生身份轉折，都有新的學習需求，風變就可以提供終身解決方案。

　　在20分鐘自動化教學的完課率問題攻克後，風變開始打起45分鐘的自動化教學的主意，這是一個裡程碑式的難題，因為這就是典型的真人教學的時長。一年後，時間來到2019年的1月15日，第三代自動化教學産品驗證成功，風變有了新産品——風變編程，同時，不僅僅是45分鐘，平均學習時長在60分鐘下，單節課實驗環境下從出勤到完課達到98%，完課再出勤達到99%。這也意味着，自動化教學技術的基礎探索期結束了。

　　劉克亮将這一天定為風變科技未來十年戰略的起點，也将logo升級成了現在的樣子，這代表星球渡過關鍵的轉折，當45分鐘以上自動化教學的表現開始不弱于真人，也就意味着未來出現基于技術驅動的、面向所有人的優質教育資源大規模供給就不再隻是一個理論假設，而是一個必然會發生的事實，我們會迎來那個世界，隻是時間問題。

　　“每個時代，都有每個時代的難題。每個時代的困難，都會喚醒那個時代的一群人，所以說一代人有一代人的長征。”劉克亮說道。

　　組織戰略足夠長，足夠定性 劉克亮成長的背後，是開明的家庭環境給了他機會。父母并沒有給他學習方面的壓力，而是期待他自由地成長，這也讓他有了更多思考自己人生意義的空間，在他身上沒有看到上一代人的包袱。

　　而如今的家長在面對未來的很多不确定性時，隻能依靠争奪更多的教育資源。可能他們真正輸不起的不僅僅是分數，更是小孩子未來的無限可能。

　　也正是看到這個，劉克亮強烈希望加大教育資源供給。好比說讓清華大學的招生從2000人變成2000萬人，大多數當今教育的問題也就能得到解決，可能這也是風變引入清華系投資的原因。

　　在他的認知裡，“未來教育技術發展到一定程度，優質的教育資源真的能大規模供給，教育也不過就是一把梯子，可以幫助每一個人實現想要的人生。不再靠争奪、靠把别人擠下去來獲得教育機會，那才會有更多人像我一樣幸運。或許，現在像我父母這樣的家長，不是在變多，而是在變少。其實很多家長也挺開明，但環境不允許。畢竟分數象征着未來獲得好的教育的可能性，隻有讓每個家庭在面對未來時都更從容，才能真正地讓動作不變形。”

　　這就是劉克亮創業的初心，正因為這樣的堅持才會有風變科技的快速發展。在複盤發展原因時，劉克亮表示，“正因為這些年做的準備，加上運氣，才有了快速的發展。發展的過程，是用戶被壓抑的需求得到了滿足的過程，既然我們這一代人最大的問題是教育資源的稀缺，那風變就有責任解決好供應鍊這個難題。”

　　從擴張來說，供應鍊有限制，發展速度就會慢。風變編程之所以刷屏，最主要原因就是通過技術突破了底層的供給限制。在教育行業的大量被積壓需求下，一旦模型驗證成功，擴張又不受供給限制，确實就會快速發展。

　　對于風變管理團隊來說，可能這次爆發最重要的其實是企業文化的錘煉。因為前期投入很長，這次是一次很好的長期投資看到結果的過程，也能有利于組織的初心變成大家共同的信仰。

　　劉克亮回憶起，早前因為他開會時總會開玩笑說哪家公司的産品做得不對，怎樣做會更好，會後，公司裡一個同事拉着他說“你能不能别吹牛，既然我們産品做得比他們好，但為什麼你舉例子的那些公司都比我們大呢？”當時的劉克亮還無法反駁，幾年後，公司規模擴大，劉克亮還要“記仇”地拉着大家複盤：“看，關注做好産品就是對的吧。”劉克亮認為，“價值創造與收益之間不是實時匹配的，有一個很重要的時間延遲，關鍵是看你能不能理解這個延遲，這是長期主義的本質。”

　　在劉克亮看來，對于在惡劣競争環境下的教育企業來說，丢掉短期東西，重金投入最本質且正确的事比較難。所以最後的競争都是理念和組織的競争，關鍵就是看這個組織集體信仰什麼。

　　“有人說什麼樣的業務就得匹配什麼樣的組織能力，組織能力的一個環節是企業文化，用來支撐業務目标。但風變不這麼認為，我們覺得不管是業務戰略還是組織戰略其實根源上都從屬于文化，因為文化決定了我們的目标，也決定了我們這群人更擅長以怎樣的方式一起協同着往前走。很多表面上的業務問題，實際上是戰略問題。而戰略之所以沒有長期性或者沒有定性背後通常也都是文化問題。”

　　風變科技團建照片合集

　　在風變内部的組織架構中，沒有部門，隻有工作室，工作室不是按工作内容劃分而是按照目标劃分的。向劉克亮彙報的是7-8個工作室負責人，每個工作室可能是幾百人，也可能隻有幾個人。“風變的小夥伴都比較有沖勁，想去實現自己的一些想法。我覺得有兩個原因：一是風變的成員本身蠻多都是理想主義者，想為社會和曆史去承擔一份責任；二是‘工作室’和組織文化會帶來平等感。”這樣設置的邏輯在于強調目标比方法更重要。

　　組織規模小的時候可能這種架構有優勢，那麼，擴大以後是否還能保持呢？劉克亮的看法是，核心問題是大規模的群體如何更好地通過協作一起把問題解決好，這本身就是一個持續演進的問題。

　　行業初期，未來大有可為 從商業的角度來說，表面上一個行業供給側的變化隻是增加一個企業的競争力，而需求才決定了行業的天花闆。殊不知在很多時候，供給側的變化還會帶來積壓需求的釋放，從而擴大行業的總體規模。

　　回到教育需求來看，随着工業化進程的加快，帶來了知識的大爆炸。工業化的核心主題是越來越細的分工和專業主義，前者的結果是品類越來越多，後者的結果是越來越難做。相當于個體融入社會的難度變高，所以對知識的需求天然随着時間呈指數級上升。

　　供給端中，目前的主體模式還是人，而人的教學模式有缺陷。就比如一個老師從二十幾歲積累到退休時的教學能力，退休之後由一個年輕老師接班時又得重新積累。需求是快速膨脹的，供給卻定期清零，所以鴻溝越來越大。鴻溝擴大的必然要求是教育技術快速發展，需求大爆炸帶來技術大爆炸，技術的發展又會激發新的需求，這就是社會發展的節奏。

　　但事實上的發展的道路往往沒有邏輯上那麼順利，對于風變來說也一樣，團隊也經曆過很多困難的階段。熊貓書院轉型熊貓小課過程中，同行抄襲的産品讓用戶難以分辨，反而導緻風變自己經營壓力很大。雖然大家都意識到商業是高效的工具，但對于一個理想主義的團隊來說，如何客觀地看待商業化，也隻有經曆了生存的考驗才能提高群體認知。

　　“尤其是今天的教育行業，用戶體驗好，不代表你就能活下來，這個行業在經濟學裡面是一個典型的逆向選擇市場，是基于信息不對稱的一次性博弈，所以重投入或是專注體驗升級可能會得到反向的懲罰。”劉克亮這麼看待教育市場，而他要做的，就是把這個“劣币驅逐良币”的市場改造成“良币驅逐劣币”，“通過把技術開放，服務産業，才能讓未來進入這個行業的從業者不再經曆我們的痛苦。隻要安心地推動行業發展，自己也就自然會有好的發展，也隻有這樣，我們才會擁有一個更加健康發展的教育行業。”

　　“産業是分層的，既然有人關注今天、就必然需要有人關注未來。”用長期主義的方法和專業主義的原則，風變正在向自己打造一所“未來的超級大學”的理想堅定前行。

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