本文系深潛atom第639篇原創作品

　　以往看互聯網公司，我們大都習慣了北上廣深杭的視角，似乎很難把互聯網公司和中原城市鄭州聯系起來——顯然這是偏見和所知障。

　　在過去三年，越來越有一種趨勢——很多公司傾向于回到二線城市。一方面是基于成本的考慮，北上廣生活成本太高，薪資壓力大，員工壓力大，通勤時間長，另一方面現在各地的營商環境和基礎設施其實已經拉平了，在這種情況下，隻要帶寬足夠，互聯網公司在空間上的選擇其實足夠多。

　　與這種後知後覺的回潮不一樣，UU跑腿是土生土長于鄭州的互聯網科技公司。這家公司最特别之處在于，它就是從二線城市成長起來的，它從一開始就非常在乎自我造血，所以過去這三年，它反倒表現出了極強的韌性，并始終保持着行業前三的成績。

　　01

　　創始人親自蹲點，一定要和師傅們做朋友

　　跑腿這個行業，之于日常生活頗有點潤物細無聲的意味。我們仔細梳理了UU跑腿的發展曆程，試圖從UU跑腿的發展路徑中給大家展現一個在二線城市成長起來的一線互聯網公司的鮮活樣本。

　　△UU跑腿喬松濤

　　UU跑腿是2015年4月15号立項。在此之前，公司的上一個項目叫“愛時間”，是一個時間交易平台。用戶可以在“愛時間”上去預約自己感興趣的專業人士，獲得線下的指點。這跟當時熱火朝天的“在行”等知識付費項目同頻。但最後，創始人喬松濤發現，這個模式其實很難形成閉環，用戶在線下見面了，後續基本就跟平台無關了。而且平台的調性，也越來越不是自己最初設想的那樣了。雖然當時已經積累了40多萬用戶了，但喬松濤還是毅然決然地考慮轉型。

　　通過複盤，喬松濤發現，在“愛時間”這個平台上，還有其他五花八門的用戶需求，比如很多人請人去送花、道歉、跑腿、代辦。看到這個，喬松濤立刻興奮了，他說像他這樣“懶人”，幾乎生活不能自理——身為程序員，忙起項目來，他幾乎可以一個月不下不下樓。他瞬間覺得這些需求，戳中了自己，特别适合像他這樣的人，這樣的用戶肯定也不少。

　　所以，UU跑腿就是從“愛時間”裡拆分出來的一個小場景。一開始很多人會拿這個新的項目，跟傳統的快遞行業去比較，但喬松濤笃定這兩者有區别，而且跑腿一定是個增量市場。

　　但怎麼打開局面呢？通過市場調研，喬松濤發現，2015年的時候，鄭州市場的外賣滲透率其實還很低，雖然也有送文件之類的需求，但整體體驗都一般，而且普遍比較慢。

　　所以，UU跑腿當時就推出了兩個産品線，第一個産品線就幫用戶送東西，規定的時間（一小時）内從A點送到B點。第二個就是搞了摩的大軍，雖然現在已經滿大街都是了，但放在2015年的鄭州，還是很先進的理念和模式。

　　因為當時鄭州的市場，第一沒有外賣，第二那時候鄭州能密切跟人們生活息息相關的就是摩的。我們觀察了很久發現，他們有一套自己的内生的秩序，地鐵口一堆摩的師傅，但是其中有一個人是專門負責維持秩序的，來活了，他負責給這群人排順序，這樣就能保證大家都有活幹。

　　喬松濤當時就決定，一定要跟這些人做朋友，得跟他們聊。如果這些師傅們加入到UU跑腿的隊伍裡來，局面肯定會迅速打開。可是當他們真跟這些師傅解除起來，發現師傅們一個是戒備心很強，也是普遍都拿着諾基亞、飛利浦手機，因為超長待機。也聽不懂互聯網，智能手機，這些聊來聊去，他們的疑慮反而更深了——是不是讓我花錢換手機？我為啥要換？雖然當時紅米也有700多錢的手機，但在師傅們看來這就是一比額外的投入。

　　雖然喬松濤自認是宅男，但他的社會洞察能力卻獨到而犀利。他很快就想到了那個在地鐵口維持摩的拉活秩序的大哥，蹲點了一天，等到晚上才約到大哥，一聊發現大哥特别健談。這場交談從地鐵口，再到大排檔，從一開始幾個人，到後來幾十号人。一頓飯吃完，大家的很多疑慮都沒有了，彼此都覺得覺得能處，這個買賣可以幹。

　　這一頓飯下來，UU跑腿的第一批跑男就産生了，當時注冊了100多個。這是2015年5月2号——喬松濤把這一天記得很清楚。

　　這也行成了UU跑腿獨特的企業文化，接地氣，同理心。直到現在，UU跑腿依舊要求公司的全部高管，每個月必須跑夠一定數量的訂單。一方面是為了在實際參與業務的過程中，發現問題；但更重要的，是為了赓續這家公司的最初的企業文化和基因。

　　02

　　隻要跑起來，問題就變得具體

　　方向定了，線下BD的策略和模型也跑通了，UU跑腿就開始進入高速快跑了。程序員出身的喬松濤，帶着技術團隊從2015年5月3号到6月20号，叠代了34個版本。并通過AB測試，完成了定價的探索。通過一個多月試錯，從最開始39元一單的定價，變成29元，又變成19元，又變成15元，最終定價10元。

　　雖然有一堆問題，但隻要跑起來，問題就會變得越具體。隻要問題具體，那麼就有解決和發力的方向和點位。很快，業務就突破了200單每天。當公司的KPI簡化到1000單每天時，喬松濤就又開始研究具體的消費場景了——什麼樣的産品和場景，一天能打出1000單來？鮮花、蛋糕都可以，但喬松濤選擇了小龍蝦。

　　六七月份剛好是小龍蝦旺季，很多人願意去吃，但要排很長的隊。瞄準這個需求和場景，力注一孔，UU跑腿就做小龍蝦這個單品。說服老闆的方法也很簡單，你開個店你最多覆蓋周邊三公裡，你用UU跑腿你可以覆蓋鄭州全城。對于頭部的大店，一次說服不了，就多去這搞幾次團建，熟悉了再繼續談。餐飲行業也有一個特點，就是口碑也會在老闆們之間相互傳播，和頭部的小龍蝦店合作上了之後，其他家談起來就比較容易了。

　　2015年的8月，每天1000單的KPI就超額完成了。但很快，這個市場就迎來了惡性競争，競争對手占着錢多，直接把價格擊穿了，打到了一單2.5元。這幾乎是把剛成長起來的UU跑腿逼到了絕境。

　　這個節骨眼，很考驗創業者的決斷，喬松濤果斷選擇“認慫”——對手有錢，可以這麼玩，自己要是跟，連個水花都濺不起來。這時候，喬松濤尋找細分場景的方法論又發揮作用了。UU跑腿找到了一個别人完全不關注的場景——建材市場。很多客戶，裝修買了一批貨，但還是會有一些小件的臨時需求，UU跑腿就隻送這種臨時需求。雖然不像餐飲市場一樣高頻，但它客單價高，利潤也高。通過獨辟蹊徑，到2015年的12月份UU跑腿就盈利了。

　　除了對細分場景的精準把握，UU跑腿還很擅長玩營銷。UU跑腿當時推出過一個活動“幫你娶”，就是河南需要國慶節結婚的新人預定這個服務，UU跑腿給信任準備10輛特斯拉Model S，還有100人的龐然超凡戰隊幫忙娶親。當然用戶要赢得這個服務，需要去拉票，達标後就能以19塊9享受迎親車隊的服務。單單這個活動，就給UU跑腿帶來了20多萬新用戶。

　　03

　　務實且不和競争對手在同一維度競争

　　不對稱競争，是繼細分場景方法論之後，喬松濤的另一個法寶。UU跑腿本來一開始就是紮根二線城市，和一線城市打時間差，不去碰巨頭紮堆的一線城市，避開競争帶來的資源浪費。當二線城市穩固後，UU跑腿還在三線城市下沉，效果也很好。

　　UU跑腿現在除了鄭州，還覆蓋了西安，而且西安的業務體量比鄭州還大。但這家公司，和它的創始人一樣，渾身上下每一個毛孔裡流淌的都是務實。這種從一開始就考慮業務良性發展，考慮自己造血能力的公司，在過去這麼些年的互聯網創業浪潮裡，其實是一個異類。但也留下了值得思考的樣本價值，不山呼海嘯的砸錢，就不能帶來有粘性有體量的用戶了嗎？

　　深潛atom還注意到了一個細節——喬松濤說，很多跑男來到城市，除了奔波，很難獲得價值感，所以UU跑腿還有“戰隊”。這是他從玩遊戲的經驗中總結出來的，并把它平移到了自己的産品裡。在“戰隊”裡，大家相互鼓勵，享受榮耀，對抗挫折，完成共同的目标，重要的是讓這些進城務工者，要有歸屬感。

　　UU跑腿現在還開辟了UU家政，這個業務其實也是“長”出來的。這麼多跑男群體，他們的家人來到城市，也需要謀生，他們自己除了跑腿，也有其他的技能，怎麼把這些技能産品化，于是就有了UU家政。公司還給這些人提供培訓，讓他們的服務标準化。

　　UU跑腿提供的範本意義在于，它從一開始就是貼着業務本身，本着怎麼把一件事做好，把一個業務做透延展開來的。尤其是創始人喬松濤，本身程序員出身，雖然自稱宅男，但是身上的極客精神，能牽引着他在面對各種問題和壓力時，找到合适的突圍方法，并保持理性和激情的平衡。更重要的是，老闆程序員出身，對于互聯網公司而言，成本最高的技術闆塊的管理，就會變得清爽而透明。

　　當UU跑腿笃定，自己就是要為跑男和用戶創造服務價值，它也就會貼合着跑男和用戶去思考問題，而不是把時間和資源花在同質化的競争上。這反而使得UU跑腿再過去幾年的激烈競争中，顯得不那麼焦慮。

　　當很多創業者盯着北上廣這樣的紅海時，其實二線三線城市，甚至更下沉的城市，很多業務需求還是一片藍海，隻是它考驗一家公司的戰略定力和決策——UU跑腿行業前三的成績，就是對這種戰略思路的最好例證。

　　現在的一個猜想是——二三線城市的基本盤已經穩了，UU跑腿會蓄力包抄一線城市的市場嗎？

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