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bsc神操作詳解

接上一節：BSC平衡積分卡實戰：如何維護BSC管理系統-1

我想起了過去20多年前指揮和控制業務的時代，那時候的企業非常強調規則和流程控制，以确保嚴格遵守穩定的程序。當然，記分卡更能代表以開放信息共享、協作、授權和團隊問題解決為特征的新業務範式。不幸的是，僅僅開發記分卡并不能神奇地将您的組織轉變為開明管理實踐的典範。想要讓它們成為組織日常生活的一部分，您的記分卡需要一些業務規則、流程和程序來确保順利運行，特别是在實施的早期階段更要注意。

BSC記分卡系統啟動并運行後需要解決的具體領域包括如下：

1、長期戰略規劃。平衡計分卡在組織長期戰略規劃工作中的作用是什麼？它應該處于戰略規劃的前沿；與您的戰略規劃團隊合作，在前進的基礎上定義計分卡在流程中的作用，确保它仍然是有效執行戰略的關鍵工具。

BSC平衡積分卡，曾經風光無限，如今還在戰略執行上有影子嗎

2、年度記分卡開發。平衡計分卡是一種靈活、動态的工具，可以根據業務中發生的變化進行調整。至少每年一次，你的平衡計分卡都應該調整，以确保戰略的持續性。不要等到最後一分鐘才制定時間表，這會讓公司裡已經工作過度的經理們大吃一驚。在過程的早期制定一個時間表，讓每個參與的人都有足夠的時間制定一個平衡計分卡，全面展示他們對整體成功的貢獻。

3、報告日期。記分卡數據生成日期的廣泛分布至關重要。很有可能您的記分卡數據中至少有一部分不會直接來自源于系統。這些數據需要人手額外收集并輸入到您的報告系統中。負責提供數據的人員必須了解與報告相關的時間表以及及時準确提交數據的重要性。您的執行團隊将依賴于數據，因此在尋找數據時，不要羞于将這種隐秘的威脅包含在任何響應中。

4、“目标”一詞對高管、中層經理和客戶服務代表的含義是否相同？如果您想使用記分卡創建一種新的度量語言，那麼應該使用記分卡。但是，您必須在早期解決這些名詞真正含義的問題。雖然我們是習慣性的生物，但有些人可能傾向于回到以前的定義。

5、角色和責任。确定誰負責管理組織中的記分卡系統以及相應的責任。

6、績效阈值。當使用記分卡作為衡量系統時，組織将實際績效與預定基準進行比較。這一比較可能是一個預算金額、去年的數字、同類最佳的數字，或者是一個延伸的目标。無論您選擇哪種比較，都必須确定績效的相對範圍。“綠色”績效可能是指達到或超過目标的任何東西；“黃色”可能表示實際金額在目标的10%以内，“紅色”可能表示任何大于10%方差的值。績效阈值肯定會引起一些矛盾。有些人認為他們過于嚴格，而另一些人則認為他們懈怠，不鼓勵突破行動。我的建議是，至少在第一年，給保守方犯錯留點時間，讓人們有機會習慣這種新的管理方式，然後再施加嚴格的阈值，要求表現出色。

7、不斷變化的目标、測量和指标。在什麼情況下，您會允許這些績效指标的年中發生變動嗎？目标尤其脆弱，因為許多組織缺乏強大的目标設定能力，最初的嘗試要麼太難實現，要麼太容易實現。隻有在目标、測量或指标明顯錯誤的情況下，才允許進行更改。也許度量的計算會導緻決策功能失調，或者目标理解感知比較困難，降低了員工的積極性。在這些情況下，可能需要進行更改。

8、記分卡與管理流程挂鈎的時間表。您可能希望，也可能不希望記分卡與組織關鍵流程對口一緻“級聯”，并在實施的第一年将其與預算和薪酬等挂鈎。至少，你應該有一個未來發展的計劃。考慮一下平衡計分卡“總體計劃”，描述一下在未來期望記分卡的位置和要求。即使在第一年期間沒有出現聯系，也應該進行促進未來轉型的對話與行動準備。

下一節我們繼續談：平衡計分卡BSC實戰中收集數據面臨的問題

平衡積分卡（BCS）與經濟附加值（EVA）的有機融合之一

平衡積分卡（BCS）與經濟附加值（EVA）的有機融合之二

平衡積分卡（BCS）與經濟附加值（EVA）的有機融合之三

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