——本文通過對未來企業形态變化的描述，從而探索企業的變革規律，其中觀點建立在組織形态管理理論與企業進化規律的基礎上，引用的理論依據、方法論均來自《進化：組織形态管理》一書。

《進化：組織形态管理》

難道質量管理也在進化嗎？是的，企業一直在進化，質量管理自然也會進化，隻不過進化的是質量管理形式，質量管理的核心思想并沒有改變。理解質量管理的進化規律，有助于把握企業變革的方向與節奏，推動各項變革措施順利實現。

在市場生态中，企業形态沿着産業價值鍊不斷演變，經曆了股東價值形态、精英價值形态、客戶價值形态、利益相關者價值形态等四種典型組織形态（見《圖解工業時代四種企業形态進化規律》），實現了從低級組織形态向高級組織形态進化。四種企業形态特征分别可以用四種平面圖形代表，股東價值形态形如三角形，一般采取直線型組織結構；精英價值形态形如梯形，一般采取職能型組織結構；客戶價值形态形如鍊條形(八邊形)，一般采取流程型組織結構；利益相關者價值形态形如圓形，一般采取網絡型組織結構。其中精英價值形态就是人們常說的“金字塔”形，這也是中國傳統企業形态。

企業形态進化規律

客戶價值形态則是新商業時代的最佳企業形态，也可以稱之為新組織形态，西方一些先進企業已經進化到這一組織形态。從傳統企業形态邁向客戶價值形态，是企業進化過程中的分水嶺，這是一次質的飛躍，企業将從封閉型組織進化為開放型組織，組織形态特征、管理模式都将是一種颠覆式的變化，進化難度不言而喻。

企業形态不斷發生變化，必然導緻管理模式的改變，用10S企業形态分析模型可以清晰的發現這種變化規律，這是組織形态管理理論中用來分析、構建新組織管理模式重要工具，産品結構的演變規律則是本文需要說明的内容。

10S企業形态分析模型

産品結構是構成企業形态的必要組成部分，因此當企業形态進化時，産品結構必然發生演變。

産品結構是指一種産品組合，而不是單一産品，隻不過在不同的企業形态中，其産品結構的特征不同，産品結構的變化與企業形态的進化規律具有一緻性。與客戶結構的分散度、變化度相對應，我也從兩方面描述價值創造的特征，一是産品的品種，二是産品的更新換代速度，産品結構的變化與客戶結構的變化規律相同，價值需求越集中，産品種類越少，産品更新換代越慢，相反的是價值需求越分散，産品種類越多，産品更新換代越快。在企業形态進化過程中，産品結構分别經曆了成熟型産品、标準化産品、創新型産品和個性化産品四種類型。

這四種産品類型恰好對應四種客戶類型。一般情況下，四種産品類型同時存在于企業中，并且構成了一種結構形式，并且随着不同的企業形态的演變，這種結構形式将發生改變。

産品結構的進化規律

企業的産品管理與質量管理關系最為密切，産品結構發生演化時必然導緻質量管理的變化，這就是質量管理的進化規律，這一規律在西方管理學中能夠找到大量的例證。

什麼是質量管理？質量管理一般來說是對價值創造活動及成果的管理過程，以符合客戶的價值需求。質量管理的最終目标是能夠實現最佳的價值創造活動，生産出客戶滿意的産品。

到目前為止，西方管理學中質量管理理念經曆三個階段，從這三個階段中能夠看出企業形态以及産品結構的演變過程。

第一個階段是“質量檢驗”階段。最早的産品質量主要依靠操我本人的技藝水平和經驗來保證，屬于“操我的質量管理”，這是一種自我檢驗的行為，顯然存在着明顯的缺陷。随後以泰勒為代表的科學管理理論産生，促使産品質量檢驗從加工制造中分離出來，由操我轉移給其管理者——工長，成為一種“工長的質量管理”。這兩種産品質量控制方式是股東價值形态的典型特征。

随着企業生産規模的不斷擴大和産品生産工藝複雜性提升，企業内部開始出現職能分工與專業化協作，産品逐漸有了各項技術标準，檢驗工具和檢驗技術也随之發展，企業設置專門的檢驗部門，這時成為了“檢驗員的質量管理”。這種質量管理的方式出現在股東價值形态向精英價值形态的轉變過程中。

以上三種質量管理都是在産品生産結束之後進行質量檢驗，均屬于一種事後檢驗方式。在股東價值形态中，對于簡單化、成熟型的産品可以通過這種檢驗方式來控制和保證産品質量，當企業提供的是規模化标準化産品時，這些方式顯然不能實現質量管理的目标。

第二個階段是“統計質量控制”階段。1924年美國數理統計學家休哈特提出控制和預防缺陷的概念，他把數理統計的原理運用在質量管理中，繪制出第一張控制圖并建立了一套統計卡片。同時期美國貝爾研究所也提出關于抽樣檢驗的概念及其實施方案，自此以數理統計理論為基礎的統計質量控制得到推廣，第二次世界大戰時期對軍工産品的生産過程的工序控制産生顯著效果，後來被推廣到民用産品之中。這個階段質量管理是利用數理統計原理建立各項質量管理标準與流程，使生産過程處于受控狀态，預防産生不合格品并檢驗産品的質量。

在精英價值形态下，對質量的控制從檢驗技術人員到專業職能部門，從依靠檢測設備到建立标準化的檢測流程，這标志着質量管理從單純依靠質量檢驗，事後把關，發展到過程控制，突出質量的預防性控制。

第三個階段是全面質量管理階段。全面質量管理（TQM）起源于美國，後來陸續在一些工業發達國家開始推行，尤其對上世紀60年代的日本産生過重要影響。全面質量管理不再局限于對生産過程的控制，而是要把專業技術，管理技術，數理統計技術集合在一起，建立起一套科學嚴密高效的質量保證體系。質量管理必須始于識别客戶的質量要求，終于客戶對産品的滿意。這個階段質量管理已經不滿足于内部的質量系統，不但強調全員參與，還要有客戶積極配合，使質量管理貫穿于整個價值創造過程。這代表質量管理從過程控制轉變為系統化管理。系統化的質量管理需要多種工具的綜合運用，為人所熟悉的是“QC七種工具”，随着又出現一些新變化，有了“新七種”與“舊七種”工具之分。這個階段企業處于客戶價值形态，為客戶提供創新型産品，全面質量管理體現出客戶與創新型團隊共同創造價值的思想。

需要說明的是傳統企業根本無法實施全面質量管理，主要原因在于沒有建立基本運行環境（流程型組織結構、角色管理基礎與流程管理方式，詳見《新組織設計：從“三支柱模型”再到“三支柱模型”》）， 因此很多企業雖然早已建立實施全面質量管理，但效果不佳，隻有當傳統企業進入轉型期後，通過構建“三引擎模型”會有所改觀（矩陣型組織結構、二元管理基礎于項目管理方式，詳見《傳統企業轉型“三引擎模型”》）。

質量管理的進化規律

産品質量管理進化規律與産品結構進化規律完全相同，并體現出不同組織形态的功能特征，我雖然無法預測未來質量管理理念發展何種程度，但是從企業形态進化規律、産品結構進化規律推導，未來的質量管理應該是對獨特價值創造過程的管理，這是一種即時質量管理方式，強調價值需求與價值創造的同步性，價值型客戶将是産品使用者也是産品生産者，産品的質量将完全處于客戶的控制過程中，這時客戶對質量管理滿意度達到最佳，顯然比全面質量管理理念更具先進性。

《傳統企業轉型“三引擎模型”設計》公開課即将開課，歡迎關注與咨詢。

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