從HR角度來說，員工職業發展往往是與一家企業的職級體系挂鈎的。

一般來說，職級體系很大程度更多扮演着一個管理工具的角色，

它可以是人才梯隊建設的考量工具，

可以是員工激勵的表彰工具，

也可以是人才發展的衡量标準，

還可以是薪酬方案和薪資結構的工具。

職位等級體系分為四個組成部分：職位分類系統、職位排序系統、職位流轉系統、職位命名系統，分别對應分類描述、分級描述、分級分類标準和命名方法。

職位分類系統

顧名思義，這部分工作就是給崗位/職位進行分類，所謂職族、職類，不過是類别的名稱罷了，

與之相似的還有職群、職種、職門等等。這些名稱不重要，重要的是分類的方法和原則。

還有一些最常見的分類名稱，比如通道和序列，這兩個詞應該是職位體系中最為人所熟知的術語了，但它們也隻是對職位的分類而已。

上圖是海爾曾使用過的職位體系（他們自稱為崗位圖譜）

分析市面上可見的任何職位體系（崗位圖譜），可以得到職位分類的兩個維度：

• 按工作類型分類

• 按工作内容分類

職位排序系統

所謂排序，就是分級。

分級比分類要麻煩得多，分類隻有兩種分法，頂多加上臨時崗位這種特殊情況。

而分級需要考慮企業中各種各樣的分級的需求，也因此出現了類似“職等、職級、職層、層級、級、崗位層級、人力資源等級”等等各式各樣的概念。

本質而言，有三類分級方法：絕對分級、相對分級和習慣分級。

• 絕對分級

這種分級完全依據崗位價值進行。通過崗位價值評估，得到各類崗位價值的絕對數值，然後進行排序、分等。

• 相對分級

所謂相對分級，就是按照能力要求、資質要求，體現權限大小和行政待遇的一種分法。這種分法才是職位等級體系的本質精華之所在。

所謂按照能力要求和資質要求，其實就是任職資格，所以職位等級體系一定要配上任職資格的内容。

• 習慣分級

習慣分級其實是為了照顧一些傳統習俗和簡化稱呼的，

比如高層/中層/基層、經營層/骨幹層/執行層、戰略層/運營層/操作層之類的，名字随便你起，越酷炫或者越有企業的特點越好，

雖然一般分三層，但要分四層也是可以的，但不要分太多，不然就和相對分級沒啥區别了。

職位命名系統

很多地方出現崗位或職位并用的情況，這兩個詞也是很多人會混用的。

其實記住一點就好了，職位體系裡的職位/崗位，有時隻是一種title，隻是頭銜、稱謂，它包含職責，但不完全是職責。

組織架構裡的崗位則不然，隻要是畫在組織架構中的，一級一級的彙報關系是很清晰的。

從标準的角度來說，我們建議按如下規則進行崗位/職位的命名：

用以上規則來進行命名，不僅所有崗位的命名都具有統一的形制，比較整齊好看，還能有如下作用：

職位流轉系統

所謂流轉，包括橫向流轉和縱向流轉。縱向流轉說白了就是晉級降級，這部分是和任職資格體系聯系起來的。

為什麼一個人應該晉級，一定是符合了一定的條件，這個條件就是任職資格的标準。

而橫向流轉比較少見一些，其實就是現在越來越多企業應用的輪崗機制。

一個技術人員如果要内部輪崗或者調崗至職能部門，

該給Ta什麼級别、什麼待遇以及什麼薪酬，這些就需要不同序列之間的對應關系加上額外的約定來解決這個問題了。

-end-

人才激勵系統分為三部分：

1、組織崗位體系，解決員工的活力問題；

2、薪酬福利體系，解決員工的動力問題；

3、績效體系，解決員工的壓力問題。

一個好的組織是既有活力，又有動力和壓力的組織。

原來我們談人才的激勵，想到的就是薪酬和福利。

在這個時代，漲薪很難提高員工的積極性。

目前這個階段，給員工漲10%的工資，沒人會滿意；

漲20%，也就高興一周。

所以要把人力資源各闆塊充分、系統地應用起來。

例如，員工入職的第一天，企業給員工講職業生涯發展通道、晉升管理辦法。

或者我們告訴員工，在績效輔導周期内，每個月您的上級會為你進行一次績效輔導。

兩種方式，新員工的感受度完全不一樣。

對組織進行有效激勵，好的薪酬體系設計很關鍵。

一個漂亮的薪酬方案，診斷評估的全面性、數字來源的科學性、薪酬激勵的及時性等方面都是薪酬設計成敗的關鍵點。

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