QCC是QualityControl Circle的英文縮寫，中文意思是品管圈就是由相同、相近或互補之工作場所的人們自動自發組成數人一圈的小圈團體（又稱QC小組，一般6人左右），全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序來解決工作現場、管理、文化等方面所發生的問題及課題。它是一種比較活潑的品管形式。目的在于提高産品質量和提高工作效率。

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各種類型QCC活動程序

1、問題解決型QC小組活動的具體程序

2、指令性課題活動程序

3、創新型QC小組活動的具體程序

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QCC活動主題

課題名稱的設定要簡潔、明确，一目了然的針對所要解決的問題，不可抽象。

原則上按以下方式設定：

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選題應注意事項

1、課題宜小不宜大 選解決具體問題的課題

2、課題名稱一目了然

1）、選擇能以特性值表達的課題

2）、特性值要有可比性

3）、能用特性值表達的課題：

降低有載分接開關故障率

提高鏡面鋼帶合格率

降低除塵袋返工率

4）、不能用特性值表達的課題：

改變社區環境衛生面貌

提高職工隊伍素質，降低生産成本

3、選題理由直接、充分

1）、沒有固定模式，可以自行設計；

2）、必須簡明扼要，用數據表達。

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現狀調查

1、目的：掌握問題的嚴重性，為确定目标值提供依據。

2、現狀調查應注意用數據說話：

1）、收集數據要有客觀性，防止隻收集對自己有利的數據。

2）、收集數據要有可比性，改進後能反映出變化程度。

3）、收集數據的時間要有約束，要收集最近時間的數據。

4）、例：前面收集一年，後面三個月前面按月收集，後面按天收集。

3、存在問題：

1）、不能為目标值确定提供依據

2）、提供數據不充分、有效；無數據（三個成果）

3）、收集數據要有可比性（現狀優良率，效果為合格率）

4）、收集數據的時間缺少約束或無數據。

5）、各數據間關系不清楚(故障率、故障次數、運行時間）

4、數據分析用工具：排列圖

排列圖（ParetoDiagram)又叫拍拉圖。是将質量改進項目從最重要到最次要順序排列而采用的一種圖表。

2、左面縱座标按度量單位标定，其高度必須等于所有項目量值的總和；右面縱座标是百分比的座标， 其高度和左面的量值總合等高，并從0-100%标定。

3、依頻次高低從左至右排列的柱形,寬度一緻。

4、“其它”頻數較小的次要項目的“總合”排在最後。

5、注意事項：

1）、應排出關鍵的少數和次要的多數，否則重新排列。

2）、關鍵少數項目應是小組有能力解決的突出問題，否則應去掉，重新進行排列。

3）、縱坐标頻數可以用“件數”、“金額”等表示，但對應各項目的度量單位必須一緻。

5）、排列圖項目一般不少于3項，最多不宜超過8項。當

少于3項時，可用簡易圖表代替（如餅分圖）

6）、實施後，為檢查措施效果，要重新畫出排列圖。

6、關鍵的少數看三點：

1）、看圖形：關鍵問題比例高；

2）、看目标：對目标影響大；

3）、看實際能解決的問題（不可抗拒因素排除）。

7、取樣數量不易太少，至少應有50個數據。

8、不使用現狀調查的情況：

1）、指令性課題

指令性課題目标明确，要進行可行性分析。根據目标要求，通過數據的排列分析來确定能否實現目标，分析手法類似于現狀調查。

2）、創新型課題

創新型課題，研制新産品，前人從未做過，無現狀可調查。

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目标設定

目标值是小組活動解決問題的程度，并為效果檢查提供依據。

1、設定目标應注意三個問題：

1）、目标要與問題相對應

2）、課題—現狀—目标具有一緻性

3）、目标不宜過多，一個适宜，最多不超過兩個。

2、目标要明确表示，用數據說話，必須量化。

如：保證安全作業條件；杜絕由人引起原材料浪費

3、目标制定要有依據。目标既要有挑戰性，又必須能夠實現。

如：返工率三個月分别為1.98、2.45、1.68 目标為月返修率：1.6

4、制定目标的依據：

1）、是上級的考核指标（或标準的要求）必須達到。

2）、是顧客的需求，必須予以滿足。

3）、通過水平對比，同行業已經達到的先進水平，我們的設備條件人員水平、環境條件等方面都差不多，我們也應該達到該水平。

4）、曆史上曾經達到過的水平。

5）、通過現狀調查，找到症結所在、預計解決的程度，測算出能達到的水平。

5、常用工具：簡易圖表

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分析原因

分析原因是小組活動的重要一環。通過對問題産生原因的分析，找出關鍵所在。

1、分析原因要注意四個問題：

1）、針對所存在問題分析原因

2）、要展示問題的全貌

5M1E：（人、機、料、法、測量、環境）

3）、分析原因要徹底，要針對結果，把原因一層層展開，分析到可以采取對策為止。

2、展開分析：

3、原因分析工具：因果圖

因果圖又稱石川圖、特性要因圖、魚刺圖。是用于考慮并展示已知結果與其潛在原因之間關系的一種工具。

4、注意事項：

1）、畫圖前必須開“諸葛亮”會，集思廣義，做好記錄。

2）、首先說明結果，然後确定原因的類别，針對每一個原因類别進行展開分析。

3）、因果關系間層次要分明，最高層次的原因應尋求到可直接采取對策為止。

4）、箭頭從原因指向結果，末端原因才是可能影響結果的具體原因。

5）、一個主要質量問題隻能畫一張圖，因果圖隻能用于單一目标分析。

6）、對所有末端原因，都應到現場進行觀察、測量、試驗等，加以确認。

5、因果圖實例

6、要正确、恰當地應用統計方法

方法運用問題較多，主要是分析不到位，因果關系倒置或無關系，畫圖不規範等。如勞動紀律松懈的原因是思想不集中；違章操作是安全帶系的不及時等。

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确定主要原因

通過分析，把影響問題的主要原因找出，排除次要因素，為制定對策提供依據。

1、确定主因的三個步驟：

1）、将末端因素全部收集

2）、排除不可抗拒因素

3）、對末端因素進行逐條确認，找出真正主因。

2、确認主因常用的方法：

1）、現場驗證

2）、現場測試、測量

3）、調查分析：對人的因素可用設計調查表等方法

3、确定主因的錯誤做法

1）、以小組成員大多數人的意見或舉手表決得票率超過50%

就作為主要原因。

2）、采用0、1打分法或加權評分法來确定。

3）、采用分析論證來确定

分析論證就是對末端因素通過理論或經驗分析來判定。

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制訂對策

制訂對策應針對每條主因。常用的三個步驟：

1、提出對策

做到集思廣益，對策提的越具體越好。

2、研究、評價、确定所要采用的對策

（1）分析研究對策的有效性

（2）分析研究對策的可實施性

（3）避免采用臨時性對策

（4）盡量采用依靠小組的力量完成

3、制定對策表

按照“5W1H”原則進行5W1H:

What--對策

Why--目标

Where--地點

When--時間

Who--負責人

How--措施

主要問題：表頭運用錯誤 有現狀、目标在對策前、對策措施合一、目标不可檢查等。

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對策實施

小組成員應嚴格按照對策内容進行實施，遞進的措施應一個一個的去做。實施時應注意：

1、注意數據收集，每條對策實施完後和對策目标

進行比較；

2、體現小組的努力程度，體現小組的團隊精神；

3、做好活動記錄，展示小組活動的難易程度；

4、如實施進行不下去，應及時修改對策；

5、避免通過技術改造、設備、儀器投入實現目标。

6、主要問題：文字描述太多、實施後未注意目标檢查是否實現。

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效果檢查

1、實施完成後，檢查小組活動所取得的效果。

1）、用數據把實施前的狀況和實施後的目标進行比較。

2）、總體評價課題的效果，重點是目标值的完成。

3）、應注意與現狀調查進行有效性對比

2、經濟效益的計算

1）、計算經濟效益的同時應考慮社會效益；

2）、效益計算應符合實際，不類推、不誇大，計算時間一

般不超過活動期（包括鞏固期）；

3）、鞏固期能看到穩定狀态為止。

3、主要問題：看不到鞏固期、 鞏固期時間計算不妥。

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鞏固措施

為維持活動成果，防止問題再發生，應制訂鞏固措施。

1、把對策表中經過實施證明有效的對策，報主管部門批準，納入有關标準并将新标準進行推廣。

2、到現場再确認，是否按新的方法操作或執行新的标準。

3、鞏固期内要做好記錄，用數據說明成果的鞏固狀況，鞏固期能看到穩定狀态為止。

4、注意：不能與對策脫節，不用口号、形容詞寫。

5、鞏固措施事例

為了鞏固成果，防止問題再發生，我們将在本次活動中的有效措施和新的流程納入有關标準。

1）、将新規定納入《統計工作程序》（QZ/QY10—2001）。

2）、将産銷存信息軟件系統按照《計算機管理辦法》要求進行備份管理；将文字分析資料和表格圖示模式化。

3）、将企業管理人員的教育培訓列入《廠年度業務教育培訓計劃》的常設項目。

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回顧總結及向後計劃

為了今後的提高，課題完成後，小組應進行認真總結。

1、找出此次活動除本課題外，還解決了哪些問題，以及尚未解決的問題；

2、總結整個活動在程序及應用方面的成功和不足之處；

3、總結活動中所産生的無形效果，增強團隊精神；

4、提出下步打算，體現小組的持續改進。

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